-Подписка по e-mail

 

 -Поиск по дневнику

Поиск сообщений в La_vie_pour_moi

 -Статистика

Статистика LiveInternet.ru: показано количество хитов и посетителей
Создан: 03.11.2008
Записей: 10506
Комментариев: 1101
Написано: 12277


«Благотворительность требует профессионалов»

Суббота, 03 Июня 2017 г. 19:50 + в цитатник
Директор фонда «Подари жизнь» Екатерина Чистякова — о работе в благотворительности
 
Благотворительные организации и фонды редко рассматривают как полноценного работодателя. По данным исследования фонда «Нужна помощь», 88% россиян не готовы жертвовать на заработные платы сотрудников фондов, 13% из них вообще не считают, что специалисты некоммерческого сектора должны получать зарплату. 
 
Rabota.ru поговорила об особенностях рекрутинга и работы в благотворительных организациях с директором фонда «Подари жизнь» Екатериной Чистяковой. 
 
Екатерина Чистякова, директор благотворительного фонда «Подари жизнь»
Благотворительный фонд «Подари жизнь» помогает детям с онкогематологическими и другими тяжелыми заболеваниями, а также медучреждениям: поддерживает обучение врачей, привозит новые технологии, создает трансплантационные центры в регионах, развивает безвозмездное донорство и волонтерство, а также продвигает важные законодательные поправки. В фонде работают более 100 сотрудников. Помощь получают более 40 подопечных клиник и более 1000 детей одновременно.
— У вас есть HR. Зачем он нужен в благотворительной организации? 
— Во многих крупных фондах есть сотрудники, которые отвечают за работу с персоналом, — фонды обязаны вести кадровое делопроизводство, выполнять все нормы трудового законодательства. У нас такой сотрудник появился, когда штат начал расширяться. Изначально мы были инициативной группой, которая сплотилась вокруг врачей, чтобы помогать им лечить детей. Тогда все делали все, мы были маленькой семьей без структуры. Но чтобы помогать большему числу детей, нужно вести системную работу, а для этого нужно больше сотрудников и структура. Когда вас больше 40 человек, без структуры будет хаос. 
 
У нас около 100 сотрудников, директор или его заместитель уже просто физически не могут полноценно и качественно заниматься работой HR в дополнение к основным обязанностям. 
 
Наш HR — специалист с большим опытом в коммерческом секторе. Она согласилась выстроить кадровую политику фонда «с нуля». 
— Чем занимается ваш HR кроме кадрового делопроизводства?
Рекрутингом (раньше это делали старшие сотрудники подразделений самостоятельно, как умели), адаптацией, обучением и развитием персонала. 
 
Именно от уровня профессионализма сотрудников зависит эффективность работы любой организации в целом, то же самое в благотворительном фонде. Благотворительность уже давно перестала быть просто сообществом добрых людей. Сейчас в России это большой сектор, который требует профессионалов. У нас огромная ответственность: тысячи благотворителей, которые нам доверяют, тысячи детей, которые ждут нашей помощи, мы обязаны работать эффективно, профессионально и в полную силу. Работа нашего HR как раз в этом и заключается: делать так, чтобы команда фонда была максимально эффективной и профессиональной.
— Воспринимают ли профессионалы третий сектор как полноценного работодателя? Кто ищет работу в благотворительности?
В благотворительность приходят работать люди с особенной мотивацией, как правило, не связанной с деньгами: люди хотят помогать, спасать, менять мир, ищут новые смыслы жизни. Для нас такая мотивация, конечно, важна, но недостаточна.
 
Нам нужны люди, которые не просто хотят помогать другим, но и будут подходить к работе в фонде так же профессионально, как к работе в любой другой сфере, будут хотеть расти, работать на конкретный результат и этот результат улучшать.
 
Большинство даже не ждут от фонда, что мы можем предложить стандартный для работодателя «комплект». Бывает, что люди, высылая резюме, задают вопрос: «А у вас вообще зарплату платят?». Конечно, зарплата у нас ниже рыночной, но у нас есть достаточно неплохой соцпакет: программа дополнительного медицинского страхования, корпоративная мобильная связь, а также тренинги и обучение (как внутреннее, так и внешнее), бесплатные билеты на различные мероприятия и спектакли и так далее. Такие условия работы мы создаем для сотрудников во многом благодаря помощи компаний pro bono — это компании, которые понимают, что безвозмездно предоставляя услуги нашим сотрудникам они участвуют в помощи детям.
— В чем особенность рекрутинга в благотворительной сфере?
В мотивации и специфических компетенциях, которые требуются от кандидатов, а сам процесс стандартный. Мы так же просматриваем резюме и профайлы кандидатов, приглашаем людей на собеседования, сами размещаем вакансии на сайтах и в социальных сетях, где есть группы вроде «Работа в НКО». Проводим интервью, которые, как правило, состоят из нескольких этапов.
 
Еще одно отличие рекрутинга в фонде: у нас есть огромный человеческий ресурс — наши волонтеры (а их в фонде более 2000). Это люди уже с определенной долей лояльности к фонду, они разделяют наши принципы и ценности, знают, чем мы занимаемся. Среди них много профессионалов в разных сферах, поэтому зачастую «закрываем» вакансии как раз специалистами из волонтерской команды, которые хотят и могут применить знания и опыт в фонде, теперь уже в качестве сотрудника.
— В России действует законодательное ограничение — на административные расходы можно тратить не более 20% пожертвований, при этом доноры не хотят жертвовать на персонал. Меняется ли как-то ситуация?
Да, такое ограничение существует. И среди многих крупных фондов считается неэтичным тратить все 20 процентов. Так, например, наш фонд тратит на административные расходы от 1 до 5 процентов в месяц, всегда по-разному: это зависит от суммы собранных пожертвований и расходов фонда за месяц.
 
Наши благотворители, которые следят за деятельностью фонда, знают, чем мы занимаемся, чего нам удалось добиться, изучают наши отчеты, относятся к этим тратам с пониманием. Но в подавляющем большинстве люди в России не понимают, почему сотрудники фондов получают зарплаты. И это проблема фондов: мы должны развивать свой сектор, быть открытыми, показывать профессионализм и результаты, больше говорить о своей работе.
 
Многие думают, что удобнее помочь нуждающемуся напрямую, в обход фондов. Но на самом деле фонд, благодаря команде сотрудников, которая существует за счет административных расходов, может позволить себе вести работу системно, делать так, чтобы проблема была решена для целой группы нуждающихся. Так, например, раньше детям с нейробластомой могли помочь только за границей, и наш фонд оплачивал это лечение. А несколько лет назад благодаря работе профессионалов нашего фонда нужное лечение для детей с таким диагнозом мы организовали в России, привезли технологию сюда. Теперь мы тратим на лечение этих детей намного меньше денег, что позволяет нам помогать большему количеству пациентов.
— В чем особенности адаптации сотрудников благотворительных организаций?
Процесс адаптации наших сотрудников ничем не отличается от адаптации сотрудников коммерческих компаний, а вот в обучении есть особенности.
— Какие именно? Например, в бизнес-организациях часто любят всякие направления вроде стресс-менеджмента, селф-менеджмента, тайм-менеджмента и так далее.
Мы тоже все это любим. Нашим сотрудникам нужны тренинги по стресс-менеджменту, потому что большинство из них работают в стрессовых условиях: это работа с людьми, которые находятся в очень сложной жизненной ситуации, это постоянное столкновение с чужим несчастьем и горем. Тайм-менеджмент, умение вести переговоры, публичные выступления, проджект-менеджмент — это все тоже про нас. Потому что, по сути, управление любой крупной организацией идентично, не важно, коммерческая она или некоммерческая.
 
Но с позиции HR-специалиста организация обучения сотрудников именно благотворительной организации — это отдельная, важная и непростая задача.
 
Во-первых, в России нет университетов, где бы учили сотрудников некоммерческого сектора. К нам приходят люди из разных профессиональных отраслей, и нам приходится самостоятельно создавать какие-то правила, принципы, ориентиры, адаптировать знания и навыки коммерческой сферы под свои, иногда очень узкоспециализированные потребности. Все мы учимся друг у друга.
 
Задача нашего HR понять, кого из сотрудников, чему и как учить, учитывая иногда уникальные позиции со специфичными компетенциями. Нет какой-то выработанной, проверенной годами схемы, по которой понятно, на какую должность какой план обучения. Это все приходится создавать индивидуально.
 
Во-вторых, фонд не может платить за обучение своих сотрудников. Поэтому наш HR занимается, по сути, фандрайзингом. Если сотрудники нашего отдела фандрайзинга ищут деньги на лекарства или медицинское оборудование, то наш HR ищет помощь среди компаний, чтобы те бесплатно учили наших сотрудников. И таким образом не напрямую, но все же «вкладываясь» знаниями и навыками в наш персонал, помогали детям. Это все надо объяснять, рассказывать, просить, добиваться отклика, благодарить, поддерживать отношения, как с другими благотворителями.
 
Благодаря этой гигантской разъяснительной работе, компании начинают понимать, почему это важно, и даже создаются целые программы обучения для НКО. Так, например, компания Alliance L&D совместно с компаниями KPMG и Delloite создали проект «ПрактикУм», в рамках которого организуют программы тренингов для сотрудников фондов и НКО. В рамках этого проекта также разработан специальный «тренинг тренеров»: они помогают сотрудникам ведущих фондов разработать собственные тренинги по своим специальностям, чтобы эти сотрудники учили в свою очередь сотрудников других фондов.
 
Есть фонд «Друзья», который также занимается организацией семинаров и обучением для сотрудников некоммерческого сектора, есть «Теплица социальных технологий». Все это очень радостная тенденция — фонды понимают, что на одном милосердии не «выехать», нужно учиться, создавать по-настоящему профессиональный сектор, только так мы сможем развивать благотворительность в России и завоевывать доверие у еще большего количества людей.
— Как часто приходится сталкиваться с проблемой эмоционального выгорания сотрудников в благотворительности? Как вы мотивируете и поддерживаете коллег?
Мы постоянно сталкиваемся с горем, тяжелыми ситуациями, часто с несправедливостью. Так что эмоциональное выгорание встречается часто, мы занимаемся профилактикой и выводим сотрудников из этого состояния. У нас в штате есть два психолога, они работают с пациентами и их семьями, но также всегда приходят на помощь как волонтерам, так и сотрудникам. Есть должности в фонде, которые изначально связаны с высокими рисками эмоционального выгорания. Я говорю о тех, кто непосредственно работает с детьми и родителями. Для них мы проводим очень специфические тренинги по общению с родителями. Тренинг дает человеку инструменты, которые предотвращают процессы выгорания.
 
Также благодаря друзьям из театров и event-агентств мы можем бесплатно радовать наших сотрудников, отвлекать их от повседневной рутины, приглашая на спектакли, на концерты, выставки. Это помогает нам сделать так, чтобы люди не зацикливались только на работе в фонде, умели соблюдать баланс между личным и рабочим. Иначе выгоревший сотрудник начинает, сам того не замечая, хуже работать, меньше приносить свежих идей, эффективность снижается, и в конечном счете страдает результат.
Рубрики:  Работа
Психология



 

Добавить комментарий:
Текст комментария: смайлики

Проверка орфографии: (найти ошибки)

Прикрепить картинку:

 Переводить URL в ссылку
 Подписаться на комментарии
 Подписать картинку