-ѕодписка по e-mail

 

 -ѕоиск по дневнику

ѕоиск сообщений в La_vie_pour_moi

 -—татистика

—татистика LiveInternet.ru: показано количество хитов и посетителей
—оздан: 03.11.2008
«аписей: 10506
 омментариев: 1101
Ќаписано: 12277


–елиги€ бизнесмена: не делай культа из дедлайна

„етверг, 04 —ент€бр€ 2014 г. 17:23 + в цитатник
Ќе верь времени – его не существует. —вобода должна быть не «от», а «дл€». Ќе позвол€й крайним срокам быть важнее рабочего процесса. » еще несколько необычных бизнес-заповедей вы можете почерпнуть из книги јлександра —оломатина «ћотиватор».
јлександр —оломатин, «ћотиватор: –елиги€ предпринимател€» — ћ.: јльпина ѕаблишер, 2011
 ажда€ глава содержит реальные инструменты по решению самых основных проблем современных управленцев. ѕочему стоит довер€ть этим советам? ѕо той простой причине, что кажда€ рекомендаци€ была реализована в услови€х современного российского бизнеса и принесла реальную эффективность!
 нига структурирована таким образом, что читателю совсем не об€зательно читать ее полностью. ƒостаточно найти решение своей проблемы в одной из глав и… вернутьс€ к книге в тот момент, когда возникнет необходимость.
ќсобенность данного издани€ заключаетс€ в универсальной форме подачи материала по совершенствованию бизнес-процессов, благодар€ которой содержание книги принесет максимальную пользу.
ќпомнитесь! времени не существует!
 ак сделать врем€ резиновым?
Ќадо очень быстро бежать, чтобы оставатьс€ на месте!
Ћьюис  эрролл.
«акон красной королевы
¬ детстве мой отец иногда рассказывал мне про ћаргарет “этчер и еще одну великую женщину, с которой “этчер брала пример,— баронессу Ўирли. ќтец рассказывал, что, когда у «железной леди» спросили, как она столько успевает, она ответила, что каждый день утром она выписывает в столбик все свои дела, а потом расставл€ет цифры от 1 до 4 в соответствии с важностью того или иного дела. «атем она переписывает все заново, уже в пор€дке проставленных приоритетов (сначала единицы, потом двойки и так далее). —амое интересное “этчер говорила дальше: «—начала € делаю самые важные дела, потом менее важные, потом, если получитс€, обычные, а на остальные времени не остаетс€ никогда».
«аметьте, “этчер не говорила о сроке исполнени€ того или иного дела, только о приоритетах. —рок, на который назначено исполнение задачи, гораздо менее важен, чем ее приоритет!
¬ мудрости “этчер дан ключ к величайшей управленческой ловушке, в которой застревают миллиарды людей по всей планете! »м€ этой ловушке «¬рем€ «„» (или «дедлайн»)!
ѕредставьте себе, что мы имеем р€д задач без определенного времени исполнени€, например, написать статью или прин€ть какое-то решение. “акже имеем часть задач, прив€занных ко времени, например те или иные встречи, отчеты. ≈стественно, развивающиес€ бизнесы всегда работают в режиме форсажа, с жестким дефицитом времени, то есть обычно выполн€етс€ 50-60% запланированного. ѕримерно столько же, сколько успевала “этчер, да вот только не самое важное, как у нее, а то, что первое попало под руку.
ѕредставьте себе бумажный ежедневник, в котором мы видим задачи на сегодн€шний день, назначенные на определенные часы, и отдельные задачи, которые можно делать в любое врем€. ≈стественно, сами того не замеча€, мы работаем в первую очередь по расписанию, не особенно замеча€ приоритеты! » уже потом, в «окна» между встречами и дедлайнами вставл€ем то, что из «отдельного списка». ћежду тем кака€-то встреча может быть гораздо менее важна, чем что-то, что не имеет срока сдачи и записано отдельно. Ќо заметить это в режиме «бизнес-форсажа» без четко оформленных приоритетов и удобных инструментов крайне сложно!
—колько бесполезных дел убили многие тонны нашего драгоценного времени только потому, что они были назначены на «сейчас»! «∆елезна€ леди» «стальным образом» отслеживала свои дела именно по приоритету их важности.
»так: времени нет, его не существует, есть только приоритет той или иной задачи перед другой!
—трого говор€, врем€ более чем относительно, ведь два человека в одно врем€ часто успевают сделать абсолютно разное количество дел.
Ѕолее того, один и тот же человек при разной мотивации делает одну и ту же задачу за разное врем€.
Ёто знает каждый руководитель, но часто вместо приоритетов и мотивации мы примен€ем «кнут» в виде дедлайна (сделать к сроку), которым подгон€ем сотрудников, будто они стадо коров! ѕри этом лучшие сотрудники вал€ют дурака два дн€ из трех, так как они могут за один день сделать то, что другие делают за три дн€, а дедлайн у всех одинаковый. ј ведь за это врем€ ваши лучшие люди, которых ограничили общим дедлайном, могли бы «толкнуть» компанию вперед.
ѕоступайте по-другому! Ќаши сотрудники гениальны! ќни докажут нам это, если мы, руководители, сами хорошо сделаем свою работу — создадим дл€ них услови€, где они будут понимать, зачем они это делают. “е люди, которым ничего не нужно, в любом случае постепенно останутс€ за бортом. ¬опрос только в том, утащат ли они за собой компанию...
—тоит вам только представить себе сотрудника, который всегда работает в полную силу, и никчемность вымышленных дедлайнов становитс€ полностью очевидна. ƒа, такой сотрудник может себ€ неважно чувствовать или влюбитьс€, что, несомненно, вли€ет на производительность, но в каждый момент времени он делает максимум того, что сейчас может. ¬ хороших компани€х, где люди знают, ради чего они работают, это действительно так! ¬ такой корпоративной среде вообще не важен срок сдачи той или иной задачи.
¬ажно, чтобы задачи делались строго в последовательности их приоритетов, если ваши люди всегда работают на максимуме производительности!
я сам на прот€жении многих лет абсолютно потер€н во времени. ѕри этом € счастлив, потому что, не обраща€ внимани€ на часы, всегда занимаюсь самым важным! ¬ течение дн€ € с определенной периодичностью задаю себе вопрос: «„то сейчас самое важное?». », в зависимости от ответа, переключаюсь на самое важное из несделанного.
 огда-то в книге «–абота€ вместе» ƒжона Ћьюиса € подметил интересную историю. Ёто был принцип ћулалли, который заключалс€ в том, что начинать нужно с убедительного видени€ продукта (результата), а не какой-нибудь «сырой» идеи, не вызывающей восторга, которой присвоили четкую дату сдачи (дедлайна). ћулалли вдохновил команду из 2100 инженеров своим видением самолета «Boeing 777» и сделал это виртуозно.
ќдним из фактов, доказывающих гениальность этого человека, стало то, что он создал маленькую кнопку, на которой было написано «»з ƒенвера в √онолулу жарким днем». ¬ этой фразе дл€ всей команды был зашифрован глубокий смысл того проекта, которым они занимались. Ёто стало их секретной мантрой, означавшей особые качества их продукта, и сотрудники весь проект выкладывались по максимуму.
ћой товарищ, топ-менеджер компании Apple в –оссии (им€ раскрывать запрещено), рассказывает, что —тив ƒжобс придерживалс€ следующего мнени€: продукт должен быть выпущен тогда, когда он готов, а не тогда, когда было запланировано.
Ћидерство этой компании на таком высококонкурентном рынке позвол€ет ей не оборачиватьс€ на конкурентов
Ќо, может быть, именно нежелание оборачиватьс€ и обусловило ее лидерство! я лично в этом полностью уверен. Ёто очевидно. ≈сли вы знаете, каков должен быть общий результат, видите приоритеты и работаете изо всех сил, то вам не нужен дедлайн! ¬ы сделаете максимум того, на что вы способны и будете лидером.
ѕродукты Apple — это продукты, наполненные счастьем, потому что их делают не из-под палки к сроку. »х делают счастливые люди, которые знают, что важно, и знают, зачем они это делают!
ћои сотрудники сами определ€ют себе рабочее врем€. Ќо, в отличие от «фруктовой компании», мои люди каждые две недели жестко отчитываютс€ по результатам.  ак? —екрет в том, что им не надо дл€ этого ничего делать.
”правленческа€ система сама формирует отчет из результатов, которые сотрудники внос€т, ежедневно продвига€сь по своим задачам. ¬ этом автоматическом отчете в пор€дке приоритетов виден список задач, формулировка последнего результата по задаче, процент выполнени€ и сумма, символизирующа€ вклад этой задачи в зарплату сотрудника. “аким образом, люди замотивированы дл€ работы в системе. ќни знают, что их результат мне виден.
я могу увидеть часть моих людей на работе в выходной день, но не застать кого-то в офисе в понедельник. ¬ любом случае € уверен в самом важном. я уверен в результате. ѕоверьте, € знаю, что он об€зательно будет достигнут в максимально короткий срок!
¬ организации, где все привыкли к дедлайнам, привыкли «расслабл€тьс€», а потом за две ночи напр€чьс€ и слепить «продукт», эта система не заработает в чистом виде. ” нас в компании тоже есть задачи, которые действительно требуют сдачи в конкретные сроки. ¬ нашей системе напротив списка задач тоже есть столбец «к сроку», хоть он и стоит в самом конце! јбсолютных правил нет, есть лишь фокус внимани€, который нужно смещать на мотивацию и продукт, который делают люди.
—отрудникам Google разрешено по субботам играть в хоккей на роликах пр€мо на автосто€нке компании. Ќа работу они могут приводить домашних питомцев от собак до кошек и ручных крыс. Ќо этот «социальный пакет» и «поблажки» не так удивительны, как другое обсто€тельство: 20% рабочего времени сотрудники могут заниматьс€ своими собственными делами — подрабатывать, читать книжки.
¬ладимир ƒолгов, директор представительства Google в –оссии, говорит, что все это возможно, ведь Google создает комфортную рабочую среду дл€ процесса работы, то есть мотивирует, а спрашивает при этом с каждого сотрудника за результат.
¬се это возможно, если работа одного сотрудника оцениваетс€ не по тому, сколько времени он смотрел в экране компьютера на рабочий документ, а сколько реально сделано. —вобода в компании эффективна тогда, когда это не свобода «от», а свобода «дл€».
¬ чистом виде абсолютное отсутствие дедлайнов — это, конечно, утопи€! ÷ель — не избавитьс€ от дедлайнов, а подн€ть производительность работы людей на новый уровень, заставл€€ сотрудников концентрироватьс€ на содержании и приоритетности той или иной работы. Ёто очень важно дл€ многих компаний, особенно в –оссии.
¬тора€, еще более важна€ задача состоит в подн€тии уровн€ удовлетворенности сотрудников от работы, уровн€ «счасть€» в компании, что неизбежно приводит к ее развитию! ѕомните: врем€ абстрактно. » только страсть ваших людей к делу способна сделать вас лидерами, а значит, как сказал великий Ёндрю √роув, выжить!
Ќужно дать люд€м возможность быть счастливыми и делать качественное дело одновременно!
ƒедлайн — прив€зка окончани€ задачи к абсолютному времени, которое посто€нно, однородно, равномерно, измеримо. јбсолютное врем€ было придумано физиками, так как без таких его свойств рушатс€ классические физические законы.
јбсолютное врем€ отсчитываетс€ в наших часах, но так было не всегда. „асы, отсчитывающие равные отрезки времени, по€вились в европейских городах лишь в XIV-XV веке. ƒо этого врем€ воспринималось относительно событий: происход€т событи€ — врем€ идет, не происход€т — нет! Ёто «насто€щее человеческое врем€», которое во многом определ€етс€ культурной средой, то есть, «корпоративной культурой компании».
”станавлива€ дедлайн, вы тем самым св€зываете ритм работы сотрудника со среднестатистическим, а хороший сотрудник мог бы действовать в два раза быстрее.
“о же самое касаетс€ и компании, ритм работы которой прив€зывают дедлайнами к общему ритму отрасли. “ем самым люди искусственно ограничивают скорость происход€щих внутри компании процессов, реализации задач и дел и навсегда остаютс€ позади.
¬спомните гончаровского ќбломова. ќн целыми дн€ми лежит на диване, его внутренние обменные процессы максимально замедлены, врем€ дл€ него течет очень быстро. ќн просто поражаетс€, как Ўтольц успел на три встречи, зайти в разные учреждени€ и магазины, пока он сам только вставал с дивана и надевал сапог. ј когда Ўтольц предлагал ќбломову программу на день с несколькими встречами с разными людьми, у »льи не укладывалось в голове, как такое можно сделать за день, да и зачем так себ€ утруждать.
Ќе развивайте обломовщину у себ€ в компании. ѕосто€нно поднимайте планку производительности, равн€€сь на ваших лучших сотрудников!
¬о-первых, нанимайте людей с высокой внутренней интенсивностью процессов — это молодые по внутреннему ощущению люди. ƒл€ вас эти люди должны казатьс€ неуловимыми «мухами» по своему поведению — они могут делать дела быстро. Ќо помните, что это должны быть «мухи» (только в хорошем смысле этого слова), которые знают, где варенье. ƒл€ этого им нужна гибка€ система учета задач, котора€ им это подскажет в любую секунду.
¬о-вторых, организации также имеют аналогичную динамику, которую нужно поддерживать с помощью специальных инструментов. ≈сли организаци€ не стала крупной (монополистом) за врем€, пока внутренние процессы в ней были интенсивными, то така€ организаци€ погибнет под натиском более молодых и быстрых компаний.
“очно так же, как гор€чие тела нагревают холодные или, наоборот, холодные охлаждают гор€чие, высокопроизводительные сотрудники зар€жают своей энергией всю компанию!
—реда (рабоча€ система дл€ учета задач), котора€ поощр€ет высокую производительность, будет привлекать соответствующих высокопроизводительных сотрудников, повыша€ тем самым потенциал всей организации.
¬ысокопроизводительные сотрудники будут «зар€жать» друг друга и не позвол€ть этому потенциалу снижатьс€. „ем больше «зар€женных» сотрудников, тем выше общий потенциал организации. Ёто вроде бы очевидные вещи, но они реализованы лишь в единичных компани€х, и именно они определ€ют успех лидеров.
¬ажно, что интенсивность нельз€ рассматривать в отрыве от «качества». «ћного» не значит «хорошо». Ќо и «хорошо» без «много», тоже не даст нужного результата. »менно интенсивность совокупно с высоким качеством отличает лучшие компании от остальных.
ѕольза от этой главы
ƒедлайны используют те, кто не умеет мотивировать и не довер€ет своим сотрудникам.
ќбоснованные дедлайны – это така€ же редкость, как клевер с п€тью листами.
ƒумать о сроке и о качестве одновременно – крайне сложно.
Ћучше концентрироватьс€ на качестве продукта, чем на «дедлайне».
Ћидерство и «дедлайн» несовместимы, лидер никого не догон€ет.
ѕриоритет задачи – первый и единственный ориентир дл€ хорошего сотрудника.
¬рем€ абстрактно, а производительность конкретна, ее нужно создавать за один клик.
 
–убрики:  –абота
ѕсихологи€



 

ƒобавить комментарий:
“екст комментари€: смайлики

ѕроверка орфографии: (найти ошибки)

ѕрикрепить картинку:

 ѕереводить URL в ссылку
 ѕодписатьс€ на комментарии
 ѕодписать картинку