-ѕодписка по e-mail

 

 -ѕоиск по дневнику

ѕоиск сообщений в La_vie_pour_moi

 -—татистика

—татистика LiveInternet.ru: показано количество хитов и посетителей
—оздан: 03.11.2008
«аписей:
 омментариев:
Ќаписано: 12276


 ак (не) ругать сотрудников

—уббота, 12 »юл€ 2014 г. 14:28 + в цитатник

»нструкции «как правильно ругать подчиненных» пишут грамотные, образованные люди. Ќо велика ли сегодн€ польза советов, построенных на том «как усилить власть босса», «как избежать перехвата управлени€» и прочих принципах менеджмента XX века? ƒавайте разберемс€.

ќлег ћакаров, старший партнер  онсалтинговой √руппы «TCG»

“ать€на Ўироганова, управл€ющий партнер  онсалтинговой √руппы «TCG»
ѕраво подвергать людей самой суровой критике заслуживает тот,
кто убедил их в своей любви к ним.
ћахатма √анди
ƒл€ чего руководитель ругает подчиненных?
„аще всего руководитель делает это дл€ того, чтобы:
1. «—бросить негатив» (он недоволен, его самого наказали или на него кто-то «наругалс€» и ему хочетс€ перенести свою эмоциональную нагрузку на кого-то другого).
2. «ѕоказать власть» (многие руководители, к сожалению, считают, что если они не будут ругать сотрудников, те «расслаб€тс€» и «перестанут их уважать»).
3. «Ќапугать» (практически то же самое, что и предыдущий пункт, но примен€етс€ наиболее неуверенными в себе руководител€ми).
4. «”лучшить результаты».
ѕервые три варианта не заслуживают подробного рассмотрени€, потому что их примен€ют руководители попросту наход€щиес€ не на своем месте. “о есть те, кому лучше не быть руководител€ми. ¬ообще.
≈сли же цель – улучшить результаты, мы рекомендуем простую и проверенную многолетним опытом стратегию.
»сходные базовые истины, на которых все основываетс€
1. ¬ любом промахе сотрудника виноват его руководитель. Ћибо он нан€л не того человека, либо не смог его достаточно обучить, либо поставил не на то место, на котором сотрудник был бы максимально эффективен.
2. Ќикто не хочет сделать что-то плохо (кроме желани€ сознательно навредить, но тогда еще раз прочтите предыдущий пункт). Ќет такого сотрудника, который перед тем, как что-то сделать, думает «а выполню-ка € эту задачу отвратительно». „еловек действует, исход€ из той картины мира, которую он видит и, гл€д€ на нее, он выбирает наилучший из вариантов, которые может выбрать. —о своей, конечно, точки зрени€.
3. ÷ель руководител€ не только выполн€ть задачи максимально эффективно, но и ставить новые задачи, и помогать развиватьс€ своим сотрудникам. ¬ конце XX-начале XXI века многие выдающиес€ CEO пришли к тому, что задача развити€ сотрудников – их главна€ задача.
ѕоскольку мы не планируем в рамках этого небольшого текста открывать дискуссию по вопросу приоритетов задач руководител€, давайте примем их все как равноценные.
»так,
ћетодика эффективного поведени€ руководител€ в случае серьезного промаха, допущенного сотрудником
—оберите всех сотрудников, которые могут допустить такую же ошибку, как допустил этот сотрудник. “акже полезно бывает пригласить тех, кто так или иначе св€зан с ошибкой, мог повли€ть на ситуацию либо «пострадал» в результате этой ошибки.
0. ƒайте пон€ть сотруднику, что вы увидели его промах
Ёто даже не первый, а нулевой этап, без которого остальные не имеют смысла.
ƒелать это надо максимально спокойно, не вкладыва€ никаких эмоций. ¬ы должны говорить не о сотруднике, а о его действи€х и о последстви€х этих действий.
1. –асскажите, почему то, что произошло – плохо
 стати, когда вы будете продумывать эти слова, прежде чем сказать их, возможно, вы увидите, что «плохо» не настолько, насколько показалось с первого взгл€да. “ак часто бывает.
2. ѕотом скажите: «ƒавайте разберем, почему такое случилось и, главное – как избежать повторений»
Ёто очень важный момент. ¬ы разбираете случай не дл€ того, чтобы пон€ть, кого и как наказать. ¬аша цель – сделать всю свою команду сильнее.
3. ¬месте с собравшейс€ группой по-насто€щему разберитесь в причинах
ѕри этом очень важно задействовать всю команду в разборе. » пресекать превращение обсуждени€ проблемы в обсуждение человека.
4. ѕримите четкий план предотвращени€ повторени€ ошибки
ѕри необходимости – пропишите его на бумаге. ѕрописывать или нет – зависит от сложности и важности ошибки. ћы рекомендуем прописывать в любом случае, но выбор – за вами.
ƒополнительные советы
1. ѕоскольку мы с вами уже вы€снили, что главный виновник – всегда руководитель, ни наказание сотрудника, ни тем более, эмоциональное давление на него не имеют смысла. Ќаказание приносит реальную пользу очень редко, эмоциональное давление – никогда не приносит.
2. ≈сли в результате создани€ плана предотвращени€ повторени€ этой ошибки, у вас получитс€ план действий, настолько сложный, что кому-то придетс€ его координировать, самое лучшее – назначить координатором того, кто первым совершил эту ошибку.
“ак вы добьетесь сразу нескольких позитивных результатов:
¬о-первых, покажете всем сотрудникам, что вам важно не наказать кого-то и не подтвердить свою власть, а повысить эффективность работы команды.
¬о-вторых, этот человек на данный момент действительно €вл€етс€ экспертом по ошибке, которую вы хотите исключить в будущем.
¬-третьих, поверьте, никто не будет заинтересован в качестве работы этого плана больше, чем «виновник торжества».
3.  огда вы будете примен€ть эту стратегию, сотрудники, возможно, будут ждать наказани€ виновника и не станут активно участвовать в обсуждении проблемы. ѕоскольку, принима€ активное участие, они будут чувствовать себ€ «предател€ми» по отношению к провинившемус€ товарищу.  ак только они убед€тс€, что ваша цель – не наказание, а эффективность, ситуаци€ резко изменитс€.
ѕо опыту, чтобы сотрудники привыкли к новой стратегии поведени€ руководител€, поверили в ее искренность, понадобитс€ от двух до п€ти случаев «работы с ошибками по-новому».
ћы примен€ли эту методику во многих компани€х, где сами были руководител€ми. » ни разу она нас не подводила.
¬ последние годы мы мало занимаемс€ прикладным менеджментом: в основном консультируем чужие компании по вопросам клиентской ло€льности и ло€льности сотрудников, повышению продаж. Ќо мы всегда советуем руководител€м пользоватьс€ этой методикой. “е, кто сумел ее пон€ть и прин€ть, позже радостно рассказывали нам, каких замечательных результатов они добились с ее использованием, описывали позитивные изменени€, которые произошли в их коллективах.
ћы будем рады, если и вы, читатель, добьетесь таких же результатов и поделитесь ими – в комментари€х к этой статье или расскажете нам лично.
ћы желаем успеха вашему бизнесу!
–убрики:  –абота
ѕсихологи€



 

ƒобавить комментарий:
“екст комментари€: смайлики

ѕроверка орфографии: (найти ошибки)

ѕрикрепить картинку:

 ѕереводить URL в ссылку
 ѕодписатьс€ на комментарии
 ѕодписать картинку