-ѕодписка по e-mail

 

 -ѕоиск по дневнику

ѕоиск сообщений в La_vie_pour_moi

 -—татистика

—татистика LiveInternet.ru: показано количество хитов и посетителей
—оздан: 03.11.2008
«аписей:
 омментариев:
Ќаписано: 12276


„ем может заниматьс€ менеджер на пенсии

—реда, 25 »юн€ 2014 г. 13:07 + в цитатник

ѕродукци€ GM – далека€ дл€ отечественных водителей, но столь легендарна€. Ѕыло бы интересно почитать, кто создавал дизайн автомобилей, известных во всем мире. √лава из книги «ѕарни из гаража…» заставл€ет задуматьс€, что бизнес – это дело не только молодых.

Ѕоб Ћутц, «ѕарни из гаража против зануд-финансистов: Ѕорьба за душу бизнеса», – ћ.: «јльпина ѕаблишер», 2012

»сторически компании возглавл€ли практики: те, кто хорошо понимал «матчасть» и в прошлом сам сто€л у станка, делал чертежи, обслуживал клиентов. “ак было и в гиганте мирового автопрома General Motors. » все было хорошо, автомобили GM были чрезвычайно попул€рны – до того момента, как власть в компании перешла к «бухгалтерам», т.е. люд€м, ставившим во главу угла управление финансами, а не удовлетворение потребностей клиентов, изучение цифр отчетов, а не нюансы дизайна и производства. Ќеудивительно, что така€ политика привела компанию к банкротству: нельз€ эффективно управл€ть тем, что не понимаешь. Ѕоб Ћутц, ставший в 2001 году заместителем председател€ совета директоров GM, вернул акцент на креативность и дизайн, и компани€, частично благодар€ этим решени€м, вернулась на свой истинный путь, выпустив такие креативные модели, как Chevrolet Volt, Cadillac, CTS, Buick LaCrosse.

Ќачало

Cadillac бесшумно подкатил к обочине возле офиса компании Exide Technologies в јнн-јрборе. Exide Technologies – крупнейший производитель свинцово-кислотных аккумул€торных батарей. я занимал должность генерального директора, и из окна моего кабинета со стекл€нной скольз€щей дверью открывалс€ прекрасный вид на улицу.

Ўофер распахнул дверцу, пассажир извлек из машины свое почти двухметровое тело и направилс€ к главному входу. ”треннее солнце четко очерчивало его широкие плечи. ¬ офисе все уже были готовы к по€влению великана: кофе сварен, кексы разложены, апельсиновый сок налит.

—толь тщательно мы готовились неслучайно, ибо высокорослым незнакомцем был не кто иной, как бывший баскетболист ”ниверситета ƒьюка –ичард (–ик) ¬агонер, в то врем€ президент и генеральный директор General Motors. ћомент его по€влени€ в моем скромном офисе навсегда запечатлелс€ в пам€ти; оно ознаменовывало финал долгого, извилистого и скачкообразного сближени€. Ёто также сигнализировало о начале предположительно трехлетнего сотрудничества с GM, которое в итоге продлилось почти дев€ть лет и стало как самым плодотворным, так и самым бесполезным периодом в моей карьере.

ѕройд€ рубеж XX и XXI веков, € приближаюсь к 70 годам. ”волившись в 1998 году в возрасте 66 лет с поста вице-председател€ Chrysler, € написал книгу «ћужество» (Guts) и занимал должность генерального директора проблемной Exide Technologies. (ѕроблемна€ — это еще слабо сказано: генеральный директор компании, мой предшественник, а также ее президент и финансовый директор были обвинены, преданы суду, осуждены и помещены в федеральную тюрьму за огромный букет государственных, местных и федеральных преступлений).

ѕопытки привлечь жизненно необходимый капитал или найти новых клиентов дл€ компании с зап€тнанной репутацией были заранее обречены на провал. » все эти событи€ предвар€ли изр€дно нашумевший скандал с Enron. ћне хотелось вернуть моральные принципы и пор€док, когда-то отличавшие детройтскую «Ѕольшую тройку»(«Ѕольша€ детройтска€ тройка»  неофициальное название трех круп­нейших американских автомобилестроительных компаний: General Motors, Ford Motor и Chrysler, базирующихс€ в городе ƒетройт, штат ћичиган, либо в непосредственной близости от него).

Ќо € отвлекс€; впечатлений от работы в Exide с лихвой хватит на отдельную книгу. — 1998 по 2000 годы после ухода из Chrysler € сталкивалс€ с любопытным феноменом: журналисты, аналитики и поставщики периодически задавали мне один и тот же вопрос: « акие ошибки допускает GM? ѕочему она не может все наладить? „то бы вы сделали?».

 огда подобные разговоры достигли накала, ’айнц ѕрехтер, вли€тельный детройтский де€тель и основатель компании American Sunroof Corporation (позднее превратившейс€ просто в ASC), задумал переворот. ќн собрал все высшее руководство (куда входил он сам, € и —тив ћиллер, генеральный директор и «палочка-выручалочка» дл€ компаний; о нем речь пойдет в главе 11) и поставил вопрос о том, что необходимо привлечь капитал, прикупить акции GM и уговорить ее совет директоров избавитьс€ от всех действующих руководителей высшего звена. Ќа обсуждение этого грандиозного замысла ушло несколько дней, проведенных в особн€ке ѕрехтера. —ам его владелец, пребывавший в маниакальной стадии маниакально-депрессивного психоза, из-за которого он впоследствии покончил жизнь самоубийством, с ликованием потирал руки в предвкушении так называемого решающего хода.   сожалению, а может, и к счастью, все приготовлени€ закончились ничем.

Ѕыли и другие предложени€. ќднажды мне на работу позвонил ƒж. Ѕаттенберг, в то врем€ генеральный директор Delphi, производител€ автокомплектующих. выделившегос€ из GM (и конкурента Exide в сфере производства аккумул€торов). ѕлан Ѕаттенберга был таков: он подергает за тайные ниточки, чтобы мен€ выбрали генеральным директором GM, потому что, невзира€ на свою ло€льность компании (до Delphi он занимал одну из высших руковод€щих должностей в GM), его тревожил выбранный ею курс, стиль руководства и больше всего — направление дизайна. ≈го страхи объ€сн€лись не одним только альтруизмом: GM €вл€лась крупнейшим клиентом возглавл€емой им компании, и уменьшение объема ее продаж автоматически означало снижение выручки Delphi. я отклонил предложение.

¬ 2000 году ƒжон ƒевин, только что нан€тый финансовый директор GM, пригласил мен€ на встречу. «а поздним обедом в темной кабинке дирборнского ресторана Ritz-Carlton ƒжон изложил свой план: вид€ неорганизованность в р€дах руководства GM, котора€ отражалась на процессе производства легковых автомобилей, он хотел предложить мне должность вице-председател€ отдела разработки продуктов.

— «аманчиво, конечно, ƒжон, — ответил €. — ј что по этому поводу думает –ик?

«десь-то и крылась загвоздка! ƒжон пока еще не обсуждал этот вопрос с –иком — нужно было дождатьс€ подход€щего момента и соответствующего настроени€ шефа. я ни на что не рассчитывал, поэтому не был ни удивлен, ни разочарован, когда ничего не получилось.

—пуст€ несколько мес€цев совершенно неожиданно € столкнулс€ с уже вышедшим в отставку ‘рансуа  астеном, моим бывшим начальником отдела разработки продуктов в Chrysler.

‘ранцуз  астен давно жил в —Ўј, но до сих пор говорил с ужасным акцентом. «а ним прочно закрепилась репутаци€ блест€щего лидера, молниеносно принимающего решени€ и вдохновл€ющего людей. √оды руководства командой Renault «‘ормула-1» выработали в нем приверженность к скорости и четкости.  олоссальный успех компании Chrysler в 1990-х годах – во многом его заслуга.

‘рансуа хотел донести до мен€ следующее: его попросили работать в GM в качестве консультанта, оценивать ее программу, методы и предлагать идеи по их совершенствованию. ќн уже видел все будущие продукты, сообщил ‘рансуа. ≈стественно, € поинтересовалс€ его мнением.

— C'est une катастрофа! – таков был его вердикт. – ≈сли ты считаешь, что Pontiac Aztek (автомобиль дл€ активного отдыха, представленный публике в 1999 году. »з-за неудачного дизайна экстерьера эта модель с самого начала потерпела полное фиаско на рынке и в 2004 году была полностью сн€та с производства) – плоха€ модель, ты не захочешь видеть следующую. ќни выгл€д€т ужасно! я ничего не могу изменить, поэтому отказалс€.

»менно этого мне не хватало, чтобы загоретьс€ предложением, которого могло и не поступить!

ѕоследовала еще пара обедов с ƒжоном ƒевином, во врем€ которых он увер€л, что хочет видеть мен€ в GM, но добавл€л, что «–ик пока еще не определилс€». я почти свыкс€ с мыслью о том, что не буду работать в GM... —оздавалось впечатление, будто ƒжон передумал, но не решаетс€ мне об этом сказать.

ј потом случилс€ обед в клубе √арвардской школы бизнеса, устроенный летом 2001 году в гольф-клубе Oakland Hills Country Club. я был приглашенным оратором и награжденным лицом. ѕредставл€л мен€ ¬агонер, выпускник √арвардской школы бизнеса и член правлени€ клуба. –ечь –ика, всегда отличавшегос€ остроумием, вышла несколько неуважительной, почти издевательской. ¬ ответ € заметил, что любой генеральный директор автомобильной компании, даже отдаленно несущий ответственность за Aztek, должен, веро€тно, быть поаккуратнее с критикой.

’от€ все это говорилось в шутку, слова –ика мен€ задели. — речью было покончено, награда получена. «а столом € сидел р€дом с ¬агонером.

- »так, Ѕоб, скажи честно, что ты думаешь о качестве продуктов GM и что нам следует делать?

- —колько у вас времени, и с чего € должен начинать? – ответил €.

ѕлотина прорвалась. »гнориру€ правила поведени€ за столом и остальных гостей, –ик задавал бесчисленные вопросы, а € на них отвечал.  огда клуб уже закрывалс€ на ночь, –ик спросил, можем ли мы встретитьс€ снова дл€ «продолжени€ этого увлекательного разговора».

» вот через несколько недель состо€лс€ упом€нутый ранее скромный завтрак в штаб-квартире компании Exide. ¬ скудно обставленном кабинете не было стола дл€ переговоров, поэтому мы расположились друг напротив друга за моим письменным столом. –ик слегка наклонилс€ вперед. ќн за€вил, что GM, по его мнению, могла бы воспользоватьс€ услугами опытного специалиста, обладающего тонкой интуицией и по-насто€щему люб€щего автомобили.

- “ы знаешь кого-нибудь вроде себ€, с таким же опытом, способност€ми, только лет 50? — спросил –ик.

ѕравильный, логичный вопрос, но он поставил мен€ в тупик.

- Ќаверн€ка они где-то вод€тс€, — ответил €. — Ќо мне не попадались.

–ик выдержал выразительную паузу.

- ѕон€тно. “ы не хотел бы заключить с GM соглашение об услугах консультировани€?

я ответил категорическим отказом, по€снив, что в таком случае у мен€ будут знани€ и желание предпринимать активные действи€, но не будет полномочий дл€ реализации замыслов.  роме того, вс€ компани€ ополчитс€ на мен€, чтобы «нейтрализовать» угрозу существующему статус-кво.

ѕовисла долга€ и несколько болезненна€ тишина, которую нарушил сам –ик, подозрительно заика€сь:

— Ќе думал... понимаешь, в твоем возрасте, и все такое... что ты согласишьс€... несколько лет поработать в GM на услови€х полной зан€тости.

¬от оно – предложение! ћы быстро пробежались по должностным об€занност€м и заработной плате, но необходимо было заручитьс€ одобрением совета директоров.

я предупредил –ика, что мо€ работа в компании будет происходить в три отдельных этапа.

Ётап первый: распространение моего вли€ни€ на процесс усовершенствовани€ продуктов, наход€щихс€ в разработке, и использование собственных коммуникационных навыков и репутации в средствах массовой информации, чтобы представить новые модели в максимально выгодном свете.

Ётап второй: создание будущего портфолио — автомобили и грузовики непревзойденных технических характеристик и совершенного внешнего вида. јвтомобили и грузовики настолько желанные и настолько качественные, что покупатели будут готовы платить за них полную цену и, если потребуетс€, ждать, когда они сойдут с конвейера.

Ётап третий: непрерывна€ трансформаци€ корпоративной культуры компании, в особенности в плане дизайна, планировани€ и конструировани€, чтобы навсегда избавитьс€ от заур€дности (и от пугающего определени€ «неубедительный», которым так часто награждались новые автомобили GM).

ќставша€с€ часть книги посв€щена рассказу о том, как упом€нутые три этапа реализовывались на прот€жении дев€ти лет вместо запланированных трех.

e-xecutive.ru

–убрики:  –абота
ѕсихологи€
—амозан€тость



 

ƒобавить комментарий:
“екст комментари€: смайлики

ѕроверка орфографии: (найти ошибки)

ѕрикрепить картинку:

 ѕереводить URL в ссылку
 ѕодписатьс€ на комментарии
 ѕодписать картинку