-ѕодписка по e-mail

 

 -ѕоиск по дневнику

ѕоиск сообщений в La_vie_pour_moi

 -—татистика

—татистика LiveInternet.ru: показано количество хитов и посетителей
—оздан: 03.11.2008
«аписей:
 омментариев:
Ќаписано: 12274

 орпоративный серпентарий: как доказать, что ты Ц не пустое место

„етверг, 19 »юн€ 2014 г. 08:58 + в цитатник

–аботать в крупных корпораци€х – это как окунутьс€ в бассейн с кровожадными акулами: надо не только активно грести, но и смотреть, чтобы теб€ не сожрали. ѕрочтите главу из книги “ома ѕитерса «¬ау!-проекты», чтобы пон€ть – каково оно, плавать в большом океане.

“ом ѕитерс, «¬ау!-проекты.  ак превратить любую работу в проект, который имеет значение», – ћ.: « ћанн, »ванов и ‘ербер», 2013

√уру менеджмента “ом ѕитерс предлагает 50 великолепных идей о том, как превратить р€довое рабочее задание в выдающийс€, грандиозный, потр€сающий проект — ¬ау!-проект. 18 советов вы можете прочитать пр€мо сейчас. ќ таком проекте вы будете с восхищением вспоминать через 5, 10 и даже 20 лет.

Ёта книга дл€ тех, кто ходит на работу каждый день и дл€ «свободных художников», дл€ тех, кто хочет классно выполн€ть свою работу, кто любит работу и хочет превратить ее в ¬ј”!-проект.

–еприза. ћой революционный ¬ј”!-проект

¬ компании McKinsey € был человеком с маленьким и довольно глупым проектом. ¬ результате он превратилс€ в книгу «¬ по­исках совершенства». (ј также в огромную программу/ключевую де€тельность дл€ компании.) —егодн€ € могу сделать следующие выводы.

1. Ѕудьте наивны

Ќет ничего важнее невежества — даже если оно и намеренное. Ћюди, практикующие дзен-буддизм, называ­ют это развитием «разума новичка». ¬ компании McKinsey € действительно был поразительно невежественным... в том, что касаетс€ умени€ «совершить что-то». «на€ о компании то, что € знаю сейчас, € бы никогда не согласилс€ выполн€ть то задание. (—лава Ѕогу, € ничего не знал!).

2. ¬ы должны верить... и иметь на то причину!

я действитель­но верил в свой проект по повышению организационной эф­фективности. » € действительно верил, что компани€ делает все не так: то есть придает слишком большое значение стратегии и слишком малое — организационной культуре и реализации проектов.

3. Ѕудьте готовы к серьезным непри€тност€м

ѕротив мен€ ополчились несколько лучших сотрудников McKinsey... к тому же самых вли€тельных. ќбычно € веду себ€ как слизн€к... но на тот момент у мен€ было насто€щее дело (€ обожал то, чем занималс€!), поэтому € не сдавалс€. (÷елых четыре года € терпел ущемлени€... потом... не выдержал.)

4. ¬ам — отча€нно — нужны друзь€

” мен€ был один действительно хороший при€тель (јлан  еннеди) — неверо€тно умный! ≈го поддержка — а также вера в мен€ и мой проект — сыграли решающую роль.

5. я работал не поклада€ рук

„удак/нарушитель спокойстви€ — в данном случае € — должен казатьс€ сильнее и работать усерднее своих противников.

6. ƒалеко забрасывайте сеть

≈ще один наставник из McKinsey, Ћан ѕаккетт, научил мен€ искать союзников в самых неожиданных местах. ” мен€ была великолепна€ группа сторонников-чудаков. Ёто помогло — м€гко говор€.

7. „тобы иметь б-о-л-ь-ш-о-е значение, вы должны модифицировать вопрос

¬ конечном итоге € (мы) модифицировал основ­ную идею «организационной эффективности организации» в контексте компании McKinsey... а также, в определенном смысле, всего мира.

8. ¬се должно быть целостным

Ѕлагодар€ помощи (во многом!) моего друга и руководител€ Ѕоба ”отермана мы разработали вн€тную парадигму. (Ќенавижу это затасканное пон€тие, но думаю, здесь оно уместно.) ћы создали когерентную модель, — так называемый « аркас 7— McKinsey» — которую смогли пон€ть большинство сотрудников компании. » пользуютс€ ею до сих пор (даже двадцать лет спуст€!).

9. Ќе бойтесь сделать еще одну попытку

я пробовал и пробо­вал, никогда не пыта€сь сделать вид, что прав во всем.

10. ¬ыходите на публику пораньше

Ёто было чертовски страшно... но очень скоро мы заговорили вслух... посредством публикации статей и проведени€ семинаров. ” нас было несколько провалов. Ќо, кроме того, мы многому научились. Ѕы­стро. (Ёто еще слабо сказано.)

11. —оздавайте сеть «безвластных»

Ќекоторые из «моих» первых сторонников теперь стали известными людьми. ¬ то врем€ они не были такими. ”тверждаю: ищите крутых, преданных делу людей. Ќе смотрите на то, наделены они властью или нет.

12. ѕривлекайте сторонников посто€нно

„тобы внедрить свои идеи «в систему», мне фактически пришлось посто€нно искать сторонников. “олько создав паутину, охватывающую буквально весь мир, вы получите шанс оставить после себ€ определенное наследие.

13. „ем дальше, тем лучше

я работал на рассто€нии п€ти ты­с€ч миль от главного офиса компании. (“о есть в —ан-‘ранциско, а не в Ќью-…орке). Ёто помогло!

14. Ћелейте менталитет «второй скрипки»

¬ то врем€ в McKinsey шла работа над параллельным, намного более крупным про­ектом. ѕоэтому... от нас мало чего ожидали. Ёто оказалось боль­шим преимуществом. (ћы работали в тени.)

15. Ќе бойтесь д-а-л-е-к-о высовывать шею

ћы организовали крупное меропри€тие — п€тидневный семинар с участием не­скольких очень важных людей. Ќа самых первых этапах ра­боты над проектом. Ёто был б-о-л-ь-ш-о-й риск. Ќо дело того стоило. ( ак € понимаю сейчас.) ћы доказали, что доста­точно серьезны, чтобы обратить на себ€ внимание нескольких больших шишек.

16. »щите хорошее прикрытие

я бы не выжил, если бы у мен€ не было хорошего прикрыти€... а именно Ѕоба ”отермана, чу­дака, но при этом представител€ истеблишмента.

17. Ќе будьте придурком

” мен€ было задание. я верил. я оспа­ривал общеприн€тое мнение... в о-ч-е-н-ь гордой организации. Ќо мне дали хороший совет: будь хорошим! «начит, не оби­жайс€ — и не принимай все на свой счет, — когда все идет не так, как тебе хочетс€.

Ёто значит: будьте готовы к непри€тност€м, которые об€зательно возникнут, если вы занимаетесь чем-то серьезным. ѕервым приходите на совещание — в консерватив­ном костюме, ведите себ€ вежливо, и все в таком духе. (»ногда это было непросто... например, когда человеку, которого € не ува­жал, нужно было содрать с мен€ шкуру. ¬ конце концов, € казалс€ придурком — с точки зрени€ истеблишмента — в том, что касалось моего проекта. ѕоэтому € ушел. ѕеревод: мен€ выжили).

18. –асположение руководства не помешает

≈сли бы мы про­валились, мало кто заплакал бы от этого. Ќо два топ-менеджера (очень серьезные люди) — –он ƒэниел и ”оррен  эннон — с симпатией относились к нам/нашему делу.

***

 онечно, истори€ на этом не заканчиваетс€. Ќо это те самые важные моменты, которые подтверждают основные мысли данной части.

e-xecutive.ru

–убрики:  –абота
ѕсихологи€



 

ƒобавить комментарий:
“екст комментари€: смайлики

ѕроверка орфографии: (найти ошибки)

ѕрикрепить картинку:

 ѕереводить URL в ссылку
 ѕодписатьс€ на комментарии
 ѕодписать картинку