-ѕодписка по e-mail

 

 -ѕоиск по дневнику

ѕоиск сообщений в La_vie_pour_moi

 -—татистика

—татистика LiveInternet.ru: показано количество хитов и посетителей
—оздан: 03.11.2008
«аписей:
 омментариев:
Ќаписано: 12276

Ћо€льность как драйвер развити€, или ѕочему компани€ тер€ет таланты

ѕ€тница, 19 јпрел€ 2013 г. 11:30 + в цитатник

’орошие сотрудники уход€т, а ленивые и безразличные продолжают протирать штаны в вашем офисе? ƒело в удовлетворенности работой! Ќо следить за этим фактором только с помощью HR-а недостаточно. ¬ вопросах ло€льности персонала разбираетс€ ќльга “уманова

»нвестор и работник наход€тс€ в одинаковом положении, но иногда работник бывает важнее, потому что он в организации надолго, тогда как инвестор нередко приходит и уходит, подчин€€сь личному порыву, в стремлении получить прибыль. –аботник должен ежедневно способствовать процветанию своей компании и росту собственного благополучи€. 

ј. ћорита, соучредитель компании Sony

¬ современных, динамично измен€ющихс€ услови€х персонал €вл€етс€ основным нематериальным активом организации, обеспечивающим ее конкурентоспособность и устойчивое развитие. ѕонимание и удовлетворение текущих и будущих ожиданий и потребностей работников €вл€етс€ залогом ее долгосрочного успеха и процветани€. “рудова€ мотиваци€ и удовлетворенность трудом рассматриваютс€ в качестве очень важных человеческих ресурсов в организаци€х, с которыми следует не только считатьс€ всерьез в контексте организационной культуры и ее своеобрази€, но также принимать их во внимание в будущем управлении эффективностью и качеством.

Ќеобходимость разработки и использовани€ объективных критериев управлени€ в бизнесе подчеркивалась еще ѕитером ƒрукером, который в 1954 году, излага€ свою концепцию управлени€ по цел€м (Management by Objectives), писал: «÷елевые показатели в ключевых област€х бизнеса €вл€ютс€ «приборной панелью» необходимой дл€ «пилота» делового предпри€ти€». ѕозже, в 1996 году,  аплан и Ќортон фактически повтор€т это утверждение: «ћенеджеры, как и пилоты, нуждаютс€ в аппаратуре, отслеживающей множество внешних и внутренних факторов».

¬ начале 1990-х годов в профессиональных кругах развернулась критика методов управленческого учета и контрол€, не обошла она и систему управлени€ и отчетности, известную во ‘ранции как tableau de bord, а в —Ўј как Balanced Score Card. ƒо сих пор теоретическое утверждение, что критерии (показатели) качества работы фирмы должны, прежде всего, «гарантировать последовательность действий и их соответствие стратегическим цел€м» организации никем не оспорено. ќднако до сих пор отсутствует и подтверждение пр€мой зависимости результатов реализации успешных стратегий от действий персонала. Ёто означает лишь одно: на практике реализаци€ систем управлени€ персоналом требует кропотливой повседневной работы.

≈сли внимательно пригл€детьс€ к детал€м, мы найдем довольно много общих черт у таких широко известных у систем управлени€, как BSC, tableau de bord и MBO, например:

  • целевой подход к управлению, пронизывающий всю организацию
  • использование панели индикаторов дл€ мониторинга внутренних бизнес-процессов
  • последовательность действий персонала
  • взаимосв€зь между стратегическим и операционным уровн€ми управлени€
  • прив€зка показателей к системе мотивации менеджеров и сотрудников.

“аким образом, все перечисленные системы фокусируют внимание собственников и управленцев высшего звена на ключевых показател€х эффективности самой де€тельностиа не на сообщени€х о ней в показател€х финансовой отчетности, как это было раньше. —истема —балансированных ѕоказателей €вл€етс€ комплексной и охватывает четыре сферы: финансовую, клиентскую, процессную де€тельность и показатели обучени€ и развити€, то есть показатели человеческого капитала или « человеческие ресурсы».  ак же их измерить?  акую роль человеческий потенциал играет в таком важном нефинансовом показателе как good will? »звестно, что до сих пор в большинстве систем управлени€ российских компании нефинансовые перспективы и индикаторы развити€ не превышают 25-30%, в составе показателей, а составл€юща€ « человеческие ресурсы» разработана в наименьшей степени. ѕопробуем разобратьс€ в причинах и предложить свой подход к измерению человеческого капитала и оценки его вклада в развитие бизнеса компании.

ѕерва€ причина такого положени€: и у теоретиков, и у практиков слишком общее представление о том, в каких категори€х измер€ть данную перспективу. Ќапример, развива€ концепцию —балансированной —истемы ѕоказателей, ћ. √. Ѕраунпредлагает измерение составл€ющей «человеческие ресурсы» по направлени€м:

  • удовлетворенность персонала
  • безопасность труда и охрана здоровь€
  • этика и многообразие
  • знани€, навыки и компетенции работников
  • коммуникативный процесс.

Ќо инструменты и методы измерени€ этих составл€ющих он оставл€ет на усмотрение самих организаций.

¬тора€ причина слабого использовани€ и недостоверности таких измерений в том, что большинство метрик данной перспективы – либо запаздывающие индикаторы (показатели текучести персонала, число несчастных случаев на производстве и тому подобное), либо необъективно и редко измер€емые параметры (ежегодный опрос собственными силами удовлетворенности моральным климатом и услови€ми работы в компании; показатели обучени€ и развити€ персонала в часах обучени€ и тому подобное).

“реть€, по перечислению, но не по значимости, причина такого пробела – в недобросовестности подхода некоторых внешних консультантов или собственных кадровых служб к разработке анкет, критериев метрологии показателей де€тельности сотрудников (что, когда, кому и с какой периодичностью измер€ть?). „асто результаты, к которым прив€зана преми€, подмен€ютс€ сообщени€ми о де€тельности. —истема манипул€ции персоналом, которую часто выдают за «управление по KPI», на самом деле, €вл€етс€ распространенным вариантом сн€ти€ с руководства ответственности за результат и лишение менеджеров среднего звена каких бы то ни было рычагов управлени€. —отрудников, в соответствии с утвержденными коэффициентами, стимулирует бездушный компьютер, в который закладывают отчетные данные.  то лучше отчиталс€, тот и получил большую премию «в соответствии с утвержденной системой KPI». » здесь и речи нет о ло€льности и приверженности персонала как факторе стабильности и социальной ответственности компании.

÷ель насто€щей статьи – поделитс€ опытом измерени€ человеческих ресурсов методом социологических опросов. Ќасколько человек удовлетворен своим трудом? „ем определ€етс€ эта удовлетворенность, какие ее предпосылки заложены в самой природе человека? ¬ какой мере она зависит от социальных условий в целом, от организации труда и стил€ руководства, в частности? ¬ основе выводов – данные опросов более 12 тыс. сотрудников разных сфер де€тельности за период 2004-2012 гг. ÷ель нашего исследовани€ – вы€вление зависимости организационной преданности от результатов работы.

Ћо€льность  синоним вовлеченности и организационной преданности?

‘еномен организационной преданности изучаетс€ более тридцати лет. ¬ы€снена важность вли€ни€ ло€льности и организационной преданности персонала на результаты труда, режим и регламент рабочего дн€, текучесть рабочей силы и другое. ќднако, большинство подобных исследований проведено на «ападе. “ак, 80-е годы XX столети€ набор шкал по верности организации существенно пополнилс€ такими факторами, как отождествление себ€ с компанией, гордость за нее и прин€тие ее целей, вовлеченность или желание прилагать собственные усили€ в качестве члена команды, а также ло€льность, основанна€ на любви или прив€занности компании.

 онцепци€ вовлеченности гораздо точнее пон€ти€ «ло€льность». ќна обозначает организационную приверженность работника, соотношени€ между трудовыми показател€ми, с одной стороны, оценкой и самооценкой сотрудника, с другой. ѕоэтому и анализ ло€льности необходимо прив€зывать к каждому конкретному виду задач как мере удовлетворенности персонала своим трудом и его содержанием. ќчевидно, что такие исследовани€ важны, особенно в последнее врем€, в св€зи с глобализацией и вступлением в –оссии в ¬“ќ. ѕоводом дл€ начала наших исследований в 2004 г. €вились запросы конкретных работодателей.

  стратегическим требовани€м мы относим:

1. ѕотребность в комплексной оценке нематериальных активов при выходе компаний на рынок IPO, смене собственника, подготовке к сертификации по стандарту ISO 9001 или ISO 26000); 
2. Ќасущную потребность компаний в формировании позитивного имиджа на рынке труда, помогающего в поиске талантов и удержании собственных квалифицированных специалистов.

ѕон€тно, что решить перечисленные задачи невозможно без четко выстроенной стратегии управлени€ и развити€ человеческих ресурсов. –анее многим компани€м в –оссии приходилось работать в относительно благопри€тных экономических услови€х, при которых всегда присутствовал большой резерв квалифицированных сотрудников при наличии стабильного кадрового состава своей организации. —егодн€ те же компании ведут борьбу и за привлечение, и за удержание лучших и редких специалистов. ¬ажность управлени€ талантами как относительно нового дл€ –оссии бизнес-процесса посто€нно возрастает, и наличие слаженной команды становитс€ серьезным конкурентным преимуществом. Ќемаловажную роль в этом процессе играет приверженность работников своей организации. ¬ы€влением ее зависимости от производственной политики и повышением уровн€ ло€льности озабочены все кадровые службы.

”ровень ло€льности – это показатель удовлетворенности и качества отношений между работниками и администрацией, характеристика степени довери€ подчиненных руководител€м. —огласно результатам наших многолетних исследований ло€льности сотрудников, полностью преданный компании персонал составл€ет лишь 34%. ќставша€с€ часть коллектива подраздел€етс€ на тех, кто работает в данной организации в силу отсутстви€ альтернативы (31%), на готовых уйти в любую минуту (27%) и тех, кто может при удобном случае перейти на другую работу (8%). Ћо€льность может быть как реальной, действительной, так и внешней, показной, демонстрируемой. “аким образом, оценить приверженность работника организации можно, измерив величину его личного вклада в достижение целей компании. — точки зрени€ управлени€, имеет значение ло€льность как интегральна€ характеристика трудового поведени€ персонала организации в целом или сотрудников отдельных структурных подразделений.

„то же такое действительна€ « прикладна€» ло€льность, как и зачем ее измер€ть современному работодателю?

≈сть достаточные основани€ утверждать, что «удовлетворенность» с точки зрени€ науки и с точки зрени€ руководителей – это две разные вещи. — научной позиции, это аффективна€ или эмоциональна€ реакци€ человека (сотрудника) на рабочую ситуацию. —реди ученых наблюдаютс€ разногласи€ относительно того, какие факторы вызывают удовлетворенность де€тельностью, и как происходит этот процесс. ƒл€ практических целей этот фактор многие понимают как результаты его оценки.

«а многие годы исследований удалось получить весьма умеренную коррел€цию между результатами измерени€ удовлетворенности персонала и различными видами трудового поведени€ (Weiss, H. M. (2002). Deconstructing job satisfaction: separating evaluations, beliefs and affective experiences. HumanResourceManagementReview, 12. – P. 173-194). ќднако ни в одном случае не было обнаружено, что удовлетворенность работой €вл€етс€ главной детерминантой трудового поведени€. —уществует незначительна€, но достоверно установленна€ отрицательна€ коррел€ци€ между результатами оценки уровн€ ло€льности и уровн€ми абсентеизма (уклонени€ от работы без уважительной причины) и текучести кадров.

ѕод термином «ло€льность» мы понимаем не только преданность своей организации, выраженную в стабильности кадрового €дра и низкой текучести персонала, но и профессиональную вовлеченность работника не в форме «разового подвига» в повседневную де€тельность компании. “аким образом, прикладна€ ло€льность измер€етс€ не только отношением к предпри€тию. ƒанные, касающиес€ св€зи между удовлетворенностью, работой и индивидуальным выполнением задач, неоднозначны, причем роль основной опосредующей переменной играют вознаграждени€. ѕон€тие удовлетворенности может быть с большей пользой использовано дл€ прогнозировани€ трудового поведени€, не св€занного непосредственно с выполнением задани€ и/или выполнени€ функций на уровне организации. Ќужны ли такие исследовани€ российским компани€м? Ќаш опыт показывает, что интерес к ним в последние годы растет.

—амые передовые компании работают самосто€тельно над изучением причин и факторов ло€льности не только клиентов, но и собственных сотрудников, разрабатывают программы «продажи компании» своему персоналу. –асходы организаций на социальные проекты посто€нно растут, однако они не принос€т желаемого результата. ¬от пример писем, которые € получаю с завидной регул€рностью:

«ѕо рассылке получила ¬ашу статью именно в тот момент, когда мы в компании проводим анкетирование, направленное на определение индекса ло€льности и удовлетворенности персонала. ’отела с ¬ами проконсультироватьс€ относительно того, правильную ли анкету мы запустили, она размещена в приложении. Ќа основании этой анкеты мне достаточно сложно делать заключение, она очень трудоемка в обработке, поэтому у мен€ возникли сомнени€ относительно того, правильно ли € ее разработала». ѕон€тно, что анкета разработана неграмотно и непрофессионально.

ѕричины необъективности самосто€тельных исследований:

1. «аказчиком и исполнителем проекта выступает сам HR-директор, в то врем€ как это разные роли, и заказчиком может быть только владелец или руководитель компании, доход которого прив€зан к прибыльности бизнеса. 
2. ƒиректор по персоналу не может сделать правильных выводов по причине отсутстви€ сравнительной базы таких исследований и индикаторов удовлетворенности. 
3. ≈сли компани€ входит в международную группу, она регул€рно участвует в ежегодных опросах. Ќо, даже при наличии у менеджера по персоналу социологического образовани€ и стандартной анкеты, высланной дл€ заполнени€ западными инвесторами, ему трудно отделить свое мнение от позиции генерального директора по вопросам удовлетворенности персонала и объективно интерпретировать данные. “ем более обосновать выводы, если они в корне расход€тс€ с мнением первого лица.

ћы неоднократно проходим порочный круг в двухлетних проектах изучени€ ло€льности: первый год опрос проводитс€ независимыми экспертами по авторской методике с учетом JDI и с участием независимых экспертов. ѕотом компании продолжают исследование самосто€тельно. «а основу беретс€ прошлогодн€€ анкета, методика проведени€ опроса и обработки результатов нарушаетс€. «ато показатели ло€льности растут небывалыми темпами. ƒело в том, что директор по персоналу, как и все руководители, включен в организационную структуру и €вл€етс€ одним из звеньев в иерархии власти, по этой причине он не может быть независимым и объективным. ƒл€ того же, чтобы верно оценить ценность полученных данных и грамотно их интерпретировать, необходимо изучение базовых значений и факторов вли€ни€ организационной преданности в других компани€х.

— точки зрени€ руководител€ – все намного проще. ”довлетворенность – это то, что удерживает работника на предпри€тии. —отруднику может не нравитьс€ почти все, но если он не увольн€етс€, значит, зан€тость на предпри€тии его удовлетвор€ет. Ёто может быть результатом удовлетворени€ мотивов, но только иногда, чаще всего она выступает как одна из составл€ющих сложной системы факторов. √лавное дл€ любого руководител€, чтобы нужный работник регул€рно приходил в компанию, обеспечива€ тем самым стабильность в функционировании всей организации.

ѕредпосылки и риски исследований удовлетворенности

»зуча€ факторы удовлетворенности, мы получаем информацию о силе прив€занности персонала к предпри€тию. ≈сли ценный сотрудник балансирует на грани неудовлетворенности и готов в любой момент уйти из компании – это может быть опасно, и следует попытатьс€ изменить ситуацию. ≈сли плохой работник полностью удовлетворен и не собираетс€ увольн€тьс€ – это также недочет руководител€. «десь и по€вл€ютс€ инструменты материального и морального стимулировани€. Ќа практике, примен€€ различные способы поощрени€ и наказани€, менеджер прежде всего думает не о мотивации в научном смысле этого слова, а о необходимости удержать хорошего сотрудника и избавитьс€ от плохого.

ƒанные об удовлетворенности персонала – это информаци€ о кадровых рисках, поэтому пон€тно, что они важны дл€ любого руководител€, не желающего быть заложником складывающейс€ ситуации. ѕренебрежение к изучению этого параметра приводит к утрате наиболее ценных и высокопрофессиональных кадров и, как следствие, фактическому умиранию организации.

ѕричины, способные удержать «мозги» в своей компании и не допустить их утечку к конкурентам, посто€нно исследуютс€. ¬ таблице представлен перечень отрицательных факторов ло€льности (% выбора трех вариантов ответов респондентов на вопрос, какие факторы наиболее веро€тно будут мешать вашей организации удержать сотрудников в ближайшие три года). ќпрос проведен в 2008 году.

“аблица 1.

”ровень зарплат не превышает таковой у конкурентов

55

ќтсутствие путей развити€ и карьерного роста

48

—оциальный пакет ничем не отличаетс€ от предлагаемого конкурентами

33

Ќепривлекательные услови€ труда

33

–абота однообразна€ и скучна€ (нет удовлетворени€ от работы)

27

ќтсутствует наставничество и поддержка высшего руководства

20

ќтсутствует обучение

12

Ќепривлекательный имидж отрасли или компании

9

ƒругое

3

Ќичего из перечисленного

4

ƒанные опроса 944 руководителей, в том числе 357 респондентов Ѕ–» .

¬ результате вы€влено: возможности развити€ и карьерного роста внутри организации, привлекательность условий и содержание труда зачастую перевешивают такой важный фактор ло€льности работодателю, как оплата труда. –азмер дохода становитс€ решающим при рассмотрении причин смены компании и толкает сотрудника на увольнение только тогда, когда совокупность социальных условий и мотивации талантов на продолжение де€тельности в организации исчерпана полностью или достигла критически низких значений. Ёти выводы подтверждают результаты наших исследований и социологические замеры удовлетворенности, проведенные интернет-порталом HeadHunter в 2013 году.

ѕредпосылкой запросов собственников на проведение социологических замеров удовлетворенности персонала служит тенденци€ снижени€ корпоративной ло€льности в –оссии. ѕрикладные задачи следующие:

1) оценка социального эффекта проведенных организационных изменений/ конкретных меропри€тий; сравнение результатов с предыдущим периодом;

2) определение критических зон и приоритетов организационных и социальных проблем;

3) реформирование системы стимулировани€ персонала (оплата труда, компенсации, льготы), в этой св€зи необходимо снизить социальную напр€женность в коллективе от ситуации неопределенности;

4) поиск резервов повышени€ производительности и качества труда;

5) анализ причин текучести кадров;

6) потребность в объективной оценке менеджеров среднего звена.

ќпрос-анкетирование в таких случа€х – один из аспектов оценки методом 360 градусов, а также инструмент управленческой диагностики текущего и, что немаловажно, будущего состо€ни€ бизнес-процессов организации. ћы советуем проводить такие исследовани€ с достаточной степенью регул€рности, но не чаще одного раза в год. Ёто позвол€ет следить за динамикой социальных показателей и вли€ть на все бизнес-процессы в режиме реального времени, основыва€сь на фактах, а не на управленческой интуиции, чем и грешат российские собственники и руководители. ћониторинг мнени€ сотрудников позвол€ет сравнить показатели индекса удовлетворенности по разным признакам:

  • по годам исследовани€;
  • по функциональным/региональным подразделени€м компании;
  • по категори€м персонала (р€довые сотрудники/руководители и тому подобное);
  • по факторам удовлетворенности;
  • по базовым и желательным значени€м индекса удовлетворенности.

ƒействительно, если за экономическими и финансовыми показател€ми руководители организации след€т посто€нно, то почему про мониторинг социальных показателей порой они просто забывают, или отдают их на откуп HR-директорам? ¬ыводы собственных социологов и менеджеров по персоналу выгл€д€т так: привод€тс€ проценты только позитивных мнений, нет коэффициентов коррел€ций с отрицательными и неопределенными ответами, нет открытых вопросов, все ответы даны «правильные», под диктовку начальника. –уководители хватаютс€ за голову только тогда, когда ситуаци€ становитс€ неуправл€емой, и люди начинают, несмотр€ на высокую, суд€ по отчету, ло€льность, «голосовать ногами», то есть просто покидают компанию. «аметим, что первыми из таких организаций уход€т лучшие, востребованные и талантливые. –аботодатели обращаютс€ за советом и помощью к профессиональным консультантам, но доверие сотрудников к заполнению подобного рода анкет безвозвратно утрачено.

ѕреимущества проведени€ регул€рных опросов общественного мнени€ сотрудников независимыми консультантами, на наш взгл€д, заключаютс€ в следующем:

  • двусторонний канал обратной св€зи директора компании со всеми сотрудниками;
  • статистический «обзор организации», SWOT-анализ с указанием «плюсов», «минусов», а также угроз и возможностей;
  • безболезненна€ возможность дл€ сотрудников «выпустить пар» и высказатьс€ анонимно, в том числе с критикой в адрес руководства, дл€ этого в анкете предусмотрены свободные пол€;
  • инструмент сравнени€ стил€ руководства разных руководителей;
  • информаци€ дл€ прин€ти€ адресных управленческих решений.

ќльга “уманова, генеральный директор «ј-—одружество», доцент кафедры инновационного бизнеса ћЎЅ ‘инансового университета

e-xecutive.ru

–убрики:  –абота
ѕсихологи€
ћетки:  



 

ƒобавить комментарий:
“екст комментари€: смайлики

ѕроверка орфографии: (найти ошибки)

ѕрикрепить картинку:

 ѕереводить URL в ссылку
 ѕодписатьс€ на комментарии
 ѕодписать картинку