-ѕодписка по e-mail

 

 -ѕоиск по дневнику

ѕоиск сообщений в La_vie_pour_moi

 -—татистика

—татистика LiveInternet.ru: показано количество хитов и посетителей
—оздан: 03.11.2008
«аписей: 10506
 омментариев: 1101
Ќаписано: 12277


 ак превратить "стаю" в команду

ѕ€тница, 19 ќкт€бр€ 2012 г. 13:48 + в цитатник

¬ам нужна команда? —обрать группу в одном офисе ― мало. ћы же не говорим «команда львов», «команда уток». √алина —артан рассказывает, чем мы отличаемс€ от животных, почему сотрудники сбиваютс€ в «стаи» и как выстроить команду, котора€ изменит бизнес.



»зменени€ без командообразовани€ ― это банально

ќсновную суть внедрени€ изменений с использованием команд можно выразить через эту метафору: «≈сли поле намагничено, то оно прит€гивает сразу много предметов. ≈сли не намагничено, то каждый предмет на поле надо перет€гивать поодиночке».

Ёта метафора €рко демонстрирует роль команды в период изменений в компании, бизнесе, обществе.

Ќаличие истинной команды сочетаетс€ с управл€емыми системно изменени€ми. ≈е отсутствие или фальсификаци€ означает «ручное управление» и залатывание посто€нно возникающих дыр.

¬ последнее врем€ все чаще встречаетс€ слово «команда» в отношении самых разных €влений нашей жизни. Ќо о командах ли идет речь? »ли это просто дань моде на слово, когда любое объединение людей называют командой?

Ќаблюдаетс€ интересный эффект ― в мире животных описание группового поведени€ через слово «команда» в принципе отсутствует. ћы не говорим «команда львов», «команда уток», «команда лошадей».

ћожет быть, именно этим мы хотим подчеркнуть свое отличие от мира животных? ћы не употребл€ем слово «команда» по отношению к группам животных. Ёто могут быть стаи, прайды, стада, табуны, но не команды.

„ем отличаютс€ человеческие объединени€, называемые «командой» от объединений животных? ¬от в этом-то и кроетс€ все больше распростран€юща€с€ ошибка атрибуции ― мы называем человеческие объединени€, которые в поведении соответствуют ста€м, прайдам, стадам, командами. ј если мы называем командами то, что ими не €вл€етс€, следовательно, мы подмен€ем пон€ти€. Ќо это еще не самое плохое. ѕодумаешь, подменили пон€ти€, назвали красиво. Ѕолее непри€тны последстви€, которые т€нутс€ за этими подменами.

Ќапример, в вашей компании есть «управленческа€ команда». ¬заимоотношени€ в этом объединении больше напоминают стаю ― есть вожак и есть подчиненные, которые объедин€ютс€ на врем€ аврала ― «охоты», но в другое врем€ борютс€ за место в иерархии. Ќо, называ€ это объединение «командой», вы, по сути, прекращаете работу с ней. «” нас есть команда руководства, ― говорите вы. «ачем нам дополнительные усили€, чтобы делать команду?». » если подобна€ «команда» принимаетс€ за изменени€ в компании, то можно спрогнозировать, как они будут проходить.

¬ подобных «командах» состав изменений и стратегию внедрени€, как правило, устанавливает генеральный директор/владелец или локальна€ группка во главе с ним. ¬се остальные включаютс€, когда решени€ уже прин€ты и надо исполн€ть. ¬рем€ на согласование единого понимани€, стратегию внедрени€, как правило, не выдел€етс€. ««ачем долго думать? ¬недр€ть быстро надо». Ќе об€зательно принимаютс€ лучшие решени€ из возможных, но у других членов команды их мнени€ не спрашивают или делают это чисто дл€ «галочки». –еакци€ генерального директора и его приближенных на мнени€ по поводу нововведений, как правило, заканчиваетс€ фразами, типа «ћы теб€ услышали» или «“ы самый умный?». ѕосле подобных реакций у других членов управленческой «команды» желание обсуждени€ само собой отпадает. ѕо€вл€ютс€ реакции, типа «ѕодождем, может, передумают», «Ќам сказали ― мы сделали», «ћы услышали, но сделаем по-своему».

“аким же образом передаетс€ информаци€ вниз, исполнител€м.  аждый руководитель переиначивает ее, исход€ из своего отношени€ к происход€щему. »ногда по€вл€етс€ несколько воюющих между собой кланов внутри управленческой «команды», которые пытаютс€ перет€нуть генерального директора на свою сторону. » все это делаетс€ «по-тихому» и называетс€ «командным управлением».

„то происходит в это врем€ с сотрудниками компании? „асть сотрудников просто перестает работать и ждем определенности. ƒруга€ часть тихо ищет себе работу на стороне, некоторые примыкают к одному из воюющих кланов. ”знаваема€ картина?

ѕосле подобного внедрени€ изменений руководство компании делает парадоксальный вывод: не те изменени€, нужно внедр€ть другие. “аким образом, многие компании наход€тс€ в посто€нном поиске «волшебных изменений» и не обращают внимание на реальные процессы внутри компании, которые любые, даже очень хорошие идеи, свод€т на нет. ј если учесть, что большинство компаний находитс€ в подобных посто€нных поисках, периодических неэффективных внедрени€х и ошибочных выводах, то потери бизнеса станов€тс€ сопоставимы с потер€ми во врем€ кризисов. ѕолучаетс€, что мы просто не замечаем или не хотим замечать такого резерва, как создание истинных команд, которые свойственны только человеческим сообществам.

„ем же команды человеческого сообщества отличаютс€ от стай, табунов, прайдов? ѕо сути, небольшим набором критериев, которым они должны соответствовать, и которые их будут отличать от групп животных.

„тобы это пон€ть, приведу,как пример, « олесо команды», на котором указаны основные свойства человеческих команд.




„ем команда отличаетс€ от «стаи»

“о, что приведено на диаграмме, отражает высший уровень командного взаимодействи€. Ќо мало кто может сказать, что работал или работает в подобной команде. ѕочему подобное происходит? —корее всего, потому, что человеческим сообществам подобное взаимодействие в длительном периоде времени и стихийно образованное в общем-то не свойственно.  оманда с перечисленными выше свойствами ― это специально созданна€ искусственна€ организаци€ людей, ограниченна€ во времени. ≈е можно создать и поддерживать до того момента, как цель будет достигнута. ѕотом объединение или частично распадетс€, или переформируетс€ под новые цели, или просто разбежитс€. ¬ любом случае, это будет уже не команда, а другое, более привычное, образование.

 ак в период изменений в компании быстро объединить руководителей до уровн€ команды? » не только руководителей. ќни, в свою очередь, должны сделать это со своими подчиненными. “огда сработает «эффект магнита» и любое изменение будет согласовано, скоординировано и внедрено очень быстро. Ќачать нужно с ответов на три вопроса.

1. ƒл€ достижени€ какой цели делаем команду?  ак это не банально звучит, но все начинаетс€ с цели. ≈сли делаетс€ истинна€ команда, то изменени€ должны захватить практически все круги компании. —ледовательно, и цель команды должна быть четко озвучена, написана и иметь ресурсный прогноз достижени€.

2. ѕод кого делаем команду? ѕросто так, не под кого команда в бизнесе, обществе, политике не делаетс€. ќб€зательно есть руководитель, который должен будет постепенно переходить на командный стиль управлени€. ќт уровн€ иерархии команды будет зависеть и масштабность изменений. „ем выше уровень, тем больше масштаб изменений. ѕроста€ истина системы.

3.  аковы критические точки нашего внимани€, которые будут показывать изменени€ при создании команды? ѕо сути, это критерии и их должно быть немного. “ак как изменени€ в команде системны, то это могут быть такие критерии: уровень прин€ти€ миссии, целей и ценностей, изменени€ в межличностных отношени€х, межгрупповых отношени€х, операционных процессах.

ѕосле ответов на эти вопросы можно переходить к построению команды. Ћучше всего создавать команды с помощью внешних консультантов, которые этими технологи€ми обладают. ѕочему? ƒа очень все просто. ћожно, конечно, научить созданию команд руководителей, дл€ этого есть разработанные тренинги. Ќо у руководителей при их загрузке врем€ на формирование команд будет определ€тьс€ по остаточному принципу, а, следовательно, это будет делатьс€ неполно и долго. ј так как опыта в этом у них нет, а есть только набор техник и некоторые знани€, то может получитьс€ не команда, а ста€, прайд, стадо и тому подобное образование.

÷ель достигнута не будет, при изменени€х полученное объединение в лучшем случае не поможет, а может быть, и навредит. –аботу руководителей должны будут контролировать и направл€ть внешние опытные консультанты. ≈сли руководители сами пытаютс€ делать команды, то рисков получаетс€ больше, чем небольшие финансовые затраты на внешнюю поддержку. ѕодчеркну, что консультанты должны быть опытные. ѕоэтому перед тем, как выбрать, с кем будете строить команды, проведите «разведку боем» и проверьте, кто на самом деле это делать умеет.  ак это определить? ћожно вз€ть рекомендации из моего блога на E-xecutive.ru.

≈сли все же вы решили делать команды самосто€тельно, то перечислю некоторые приемы, которые облегчат вашу работу.

1. ѕереход на командное взаимодействие должен осуществл€тьс€ параллельно на двух уровн€х: информационном и коммуникативном. ¬ыгл€дит это так.



ƒвухуровневый переход к командному взаимодействию.

Ќапример: —обрание руководства компании, сообщества, партии. ќбсуждаетс€ прин€тие единой стратегии на полугодие.¬се внимание направлено на уровень информации. ≈сли параллельно будет отслеживатьс€ уровень коммуникации, то стратеги€ будет приниматьс€ более эффективно. Ќо часто в процессе спора участники не обращают внимани€ на такие, казалось бы, мелочи, как личные амбиции, неумение и нежелание слушать, обидчивость и уход от решени€ проблемы, вли€ние застарелых конфликтов на прин€тие решений и так далее. ѕодобных про€влений на уровне коммуникаций достаточно много, но решени€ принимаютс€ без учета их вли€ни€ на качество. ¬торой уровень не замечают или не желают замечать. ¬ результате участники подобных совещаний каждый раз остаютс€ в плену своих традиционных и не очень результативных взаимодействий.

 ак только сообщество начинает замечать неэффективные про€влени€ своего поведени€ и регулировать их в сторону эффективных, начинаетс€ переход на уровень командных коммуникаций. ѕри этом информационный уровень становитс€ более успешным.

2. –абота руководител€ над собой. –уководитель должен начать измен€ть привычное ему поведение. ≈сли он хочет создать команду, ему просто придетс€ перейти на командный стиль управлени€. ¬ ближайшем будущем это будет означать выживание не только руководител€, но и компании в целом.

 ейт ‘еррацци и “ал –эз в своей книге «Ќикогда не ешьте в одиночку» очень точно охарактеризовали перспективы авторитарных руководителей: «Ёпоха самодуров в бизнесе подошла к концу по двум причинам. ¬о-первых, мы живем в период, когда в бизнесе присутствует бесконечное множество вариантов выбора, начина€ с выбора продукции и заканчива€ выбором карьеры. “акие широкие возможности вынос€т приговор сотрудникам и лидерам с т€желым характером».

ѕереход на командность вовсе не означает, что все решени€ руководитель должен обсуждать со своими подчиненными. Ёто значит, что он постепенно перейдет от так называемого «ручного управлени€» каждым сотрудником к командному управлению. —амое важное в этом процессе перехода ― это разделение ответственности за результат. ≈сли решение принимает руководитель единоначально, то вс€ ответственность за убеждение в верности решени€, внедрение и результат, по сути, лежит на нем. ≈сли хот€ бы часть решени€ он передает на обсуждение и последующее внедрение своей команде, то и ответственность за результат команда берет на себ€.


3. ѕостепенные изменени€. Ќе переусердствуйте и не форсируйте событи€ ― команда не строитс€ быстро, если это истинна€ команда. Ѕыстро создаютс€ стаи, прайды, табуны. ¬аши сотрудники привыкли к определенным традици€м общени€ и решени€ вопросов. ѕереход должен быть плавным, но планомерным.  аждый день понемногу. ¬ этом нужно терпение, плановость и контроль. “радиции мен€ютс€ не сразу, но их можно изменить.

Ћюди привыкают к плохому также, как посто€нно хот€т хорошего. ¬аше удивление будет безгранично, когда вы увидите, как держатс€ ваши сотрудники за то, что посто€нно критиковали. ¬ам поможет только то, что мы уже предупредили вас об этом.

»з выпуска от 17-10-2012 рассылки 

–убрики:  –абота
ѕсихологи€



 

ƒобавить комментарий:
“екст комментари€: смайлики

ѕроверка орфографии: (найти ошибки)

ѕрикрепить картинку:

 ѕереводить URL в ссылку
 ѕодписатьс€ на комментарии
 ѕодписать картинку