-Подписка по e-mail

 

 -Поиск по дневнику

Поиск сообщений в La_vie_pour_moi

 -Статистика

Статистика LiveInternet.ru: показано количество хитов и посетителей
Создан: 03.11.2008
Записей:
Комментариев:
Написано: 12277


Повышение эффективности системы вознаграждения

Пятница, 21 Сентября 2012 г. 11:45 + в цитатник

Систему вознаграждения по результатам на основе KPI сегодня применяют ко всем, вплоть до уборщицы. Но как сделать ее по-настоящему эффективной? Например, кто будет определять цели – вы, ваш начальник или ваши подчиненные? Сколько целей ставить, и как их детализировать? Как сильно придется напрягаться, чтобы их достичь? Мастер-класс проводит Елена Ветлужских.

В этой небольшой статье я хочу обсудить вопрос эффективности разрабатываемой системы вознаграждения по результатам на основе целей и KPI (KPI – ключевые показатели эффективности). Для того чтобы система вознаграждения по результатам на основе KPI была эффективной, нужно разработать цели компании и провести их каскадирование. Цели, которые вы будете привязывать к системе вознаграждения, должны быть направлены на реализацию стратегии компании. Исходя из долгосрочных целей установите цели на год (тактические) и далее разложите их на более краткосрочные.

Кроме следования принципу SMART, при постановке целей нужно дать им правильное определение. В некоторых компаниях цели прописывают как функциональные обязанности или задачи, а нужно ― как результат выполнения той или иной функции с учетом влияния на достижение целей подразделения.
Что еще? Необходимо, чтобы для достижения поставленных целей сотрудники прикладывали усилия. Рекомендую подумать об эффективности системы, в которой все сотрудники почти всегда выполняют KPI на 100% и получают премии практически автоматически.
Кто должен разрабатывать цели: сам сотрудник или его руководитель? Если цели разрабатывает сотрудник, то повышается уровень его ответственности за их достижение, если цели разрабатывает руководитель, то плюс такого подхода в том, что он лучше свяжет их с целями подразделения. Поэтому я бы рекомендовала следующее: пусть сотрудник самостоятельно разработает свои цели, исходя из озвученных и понятных для него целей подразделения во взаимосвязи с его работой и функционалом, а потом уже обсудит и доработает их вместе с руководителем.
Сколько целей нужно разрабатывать? Можно определить до десяти целей, но потом выбрать пять-шесть самых важных из них, чтобы внимание и усилия сотрудника были сконцентрированы на самых важных.
По результатам проведенных исследований в компаниях, внедривших данную систему вознаграждения, росту ее эффективности способствует коучинг и получение сотрудником обратной связи от руководителя по выполнению целей, а также оказание поддержки в течение всего периода выполнения целей. Особенно в тех сложных ситуациях, на решение которых у сотрудника просто не хватает полномочий (влияния).
Неправильно разработанный дизайн (слишком маленькое вознаграждение) или условие, при котором сотрудник получает свое вознаграждение только за 100% выполнения цели или только при достижении нормы прибыли компании, также снижает эффективность системы вознаграждения.
Отсутствие целей компании, их декомпозиции до уровня подразделений и сотрудников, и установленное вознаграждение за выполнение функционала начинает снижать внутреннюю мотивацию работать качественно без дополнительного вознаграждения. Сотрудник начинает привыкать к тому, что за работу без ошибок, своевременное выполнение своих функций он должен получать премию, а не только оклад, и если премию по каким-то причинам не выплачивают, то сразу снижается внутренняя мотивация работать качественно.
Ситуацию можно сравнить с семьей, в которой родители за каждую пятерку платят ребенку 100 рублей, за четверку ― 50 рублей, а за тройку не платят ничего. Если он пропылесосил ― 100 рублей, помыл пол ― еще 100 рублей, сходил в магазин за продуктами ― 50 рублей. Уже известно, что такое воспитание не приводит ни к чему хорошему. Как только родители перестают платить деньги, ребенок перестает что-то делать.
Поэтому очень важно не нарушить баланс и понимание, за что сотрудник получает оклад, за что вознаграждение, а иногда достаточно только признания и благодарности от руководителя.
Таким образом, опыт компаний, внедривших данную систему, подтверждает, что система вознаграждения будет эффективной, если вы сначала разработаете цели компании и далее на их основе KPI – ключевые показатели эффективности, а потом уже свяжете с размером и условиями вознаграждения.
Кроме того, как показал опыт, успеха добиваются компании, которые обучили руководителей методам разработки целей и KPI. Вовлечение руководителей в процесс разработки целей и KPI позволяет повысить их ответственность за достижение поставленных целей, снизить возможное сопротивление.
Самый лучший вариант ― провести корпоративное очное обучение для руководителей по постановке целей, декомпозиции и разработке KPI, но если у предприятия нет финансовой возможности для проведения обучения внешними провайдерами, нужно провести такое обучение своими силами.
Другой вариант ― создать Практическое Руководство (пошаговую инструкцию) по разработке целей и KPI и разослать руководителям для самостоятельного обучения. Для этого вы можете использовать содержание и краткое описание разработанного мною руководства.
Но если вы уже успешно внедрили в вашей компании систему вознаграждения по целям и KPI, прошу кратко поделиться вашим опытом. Я думаю, это будет очень полезно для тех, кто сегодня занимается разработкой и внедрением данной системы на предприятии.

 Елена Ветлужских

http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/1729283/

Рубрики:  Работа
Психология



 

Добавить комментарий:
Текст комментария: смайлики

Проверка орфографии: (найти ошибки)

Прикрепить картинку:

 Переводить URL в ссылку
 Подписаться на комментарии
 Подписать картинку