-Подписка по e-mail

 

 -Поиск по дневнику

Поиск сообщений в La_vie_pour_moi

 -Статистика

Статистика LiveInternet.ru: показано количество хитов и посетителей
Создан: 03.11.2008
Записей: 10506
Комментариев: 1101
Написано: 12277


Театр одного кандидата 1

Пятница, 20 Июля 2012 г. 12:16 + в цитатник

Собеседование. У кандидата прекрасные рекомендации и чудесное резюме. На интервью держится превосходно. Но золотая маска спадает, как только он приступает к работе: с обязанностями новичок не справляется, да и в коллектив не вписывается.Марина Мелия в одной из глав своей книги «Успех – дело личное» рассказывает о том, как распознать «вредные качества» кандидата.

Марина Мелия «Успех – дело личное» — М.: «Альпина Паблишер», 2012

Успех - дело личное

Сегодня многих из нас волнует вопрос, как добиться успеха и не потерять себя в современном мире размытых ценностей. В основе книги – опыт общения автора с неординарными и действительно успешными людьми, которым это удалось. 
День делового человека состоит из множества значимых и незаметных, простых или сложных дел. Относясь к ним как к рутине, мы зачастую действуем на автомате. 
Книга дает шанс остановиться и задуматься, разобраться в себе, выбрать из всего многообразия возможностей то, что соответствует нашим желаниям и потребностям, нашей индивидуальности. А это значит не искать некоего универсального, безупречного решения, а действовать в каждой конкретной ситуации в соответствии со своим индивидуальным жизненным стилем. Ведь жизнь постоянно бросает нам вызовы, и из того, какие решения мы принимаем, какие поступки совершаем, – из всего этого складывается наш жизненный путь – путь к успеху.

Руководитель крупного холдинга был вне себя — ему пришлось уволить нового директора по производству: «Самое обидное, что полгода назад я сам просмотрел всех кандидатов на эту позицию, что вообще делаю редко, и был уверен — отобрал лучшего. Ведь я собирался модернизировать производство, выйти на качественно новый уровень и поэтому искал опытного в этом деле специалиста.

Человек, которого я взял, выгодно отличался от других кандидатов: прекрасные рекомендации, безупречное резюме. И на собеседовании держался превосходно. Зарплату я ему дал почти в два раза больше, чем на прежнем месте, то есть фактически перекупил. А он оказался бездельником, не способным организовать работу. Сотрудники вообще не понимали, есть у них руководитель или нет! Получается, не угадаешь, как человек будет работать. На собеседовании он один, а в деле совсем другой. Неужели нельзя понять, что кандидат собой представляет и чего от него ожидать?»

Все — от начальника отдела до президента компании — хоть раз сталкивались с тем, что кандидаты, которых они утвердили, не справлялись с обязанностями и не вписывались в коллектив. Действительно, в условиях дефицита времени распознать «вредные качества» кандидата очень трудно даже самым опытным руководителям.

Почему?

На два фронта

Во-первых, очень непросто установить и поддерживать с кандидатом эмоциональный контакт и одновременно анализировать его ответы и поведение. Поэтому, чтобы наше общение было продуктивным, нам нужно совместить два разнонаправленных коммуникативных вектора — контакт и анализ, тепло эмоций и холодную голову. Кандидат, в надежде «продать» себя подороже, старается демонстрировать свои сильные стороны: он «застегнут на все пуговицы» и «встает на цыпочки», чтобы казаться выше, чем он есть на самом деле. Он контролирует каждый жест, взвешивает каждое слово. Поэтому, чтобы увидеть его истинное лицо, нам нужно перейти на другой уровень общения, сделать его более свободным и непринужденным — тогда он, скорее всего, ослабит самоконтроль и «поднимет забрало».

Но когда мы наводим мосты — располагаем, приближаем к себе собеседника, — мы проникаемся к человеку симпатией или, наоборот, антипатией. У нас может появиться предвзятое отношение, которое, безусловно, мешает анализировать то, что он говорит. Если же мы сосредоточены только на анализе и оценке и не поддерживаем эмоциональный контакт с кандидатом, то он не раскрывается и так и остается в своей «блестящей упаковке».

Во-вторых, беседуя с кандидатом, трудно перейти с однозначной роли руководителя, которая предполагает позиционирование интервьюера сверху вниз, на роль партнера по диалогу, которая предполагает позиционирование «рядом», на равных. Но при этом нужно продолжать наблюдать как бы сверху за этой беседой и анализировать ее содержание, то есть опять надо работать на два фронта, быть равноправным контактирующим партнером и одновременно контролирующим, анализирующим ситуацию интервью руководителем.

Ничего личного

Еще одна сложность состоит в том, что на собеседовании нужно разделять оценку профессионального уровня и оценку личностных особенностей человека. Если кандидат оказался приятным в общении, то мы, попав под обаяние его личности, готовы думать, что и сотрудник из него выйдет «что надо». А если у нас возникла негативная установка, потому что в первые минуты кандидат был слишком зажат и не уверен или, наоборот, чересчур раскован, то и его профессиональные качества начинают вызывать у нас сомнения. Поэтому, чтобы быть более объективными в оценках, стоит разложить характеристики кандидата по двум «корзинкам»: в первую мы отправим все, что характеризует его как специалиста, а во вторую — то, что свойственно ему как личности.

С содержимым первой «корзинки» все более или менее понятно. Есть знания, умения, опыт, которые можно «замерить», задав конкретные вопросы и получив конкретные ответы: «Где работал?», «Какие функции выполнял?», «Какие получал результаты?» Чтобы оценить профессиональные навыки, порой достаточно дать конкретное тестовое задание: юристу — составить претензию в суд, специалисту по лизингу — договор с лизингополучателем.

А вот со второй «корзинкой» все гораздо сложнее. Нам надо оценить психологические качества, от которых напрямую зависит эффективность сотрудника на той или иной позиции. Чтобы понять его истинную мотивацию и судить о его работоспособности, лояльности, нацеленности на результат, о совместимости с коллективом, нужны другие вопросы и другие — более сложные — интерпретации ответов. Наличие или отсутствие тех или иных личностных качеств не подтвердит ни один диплом, не выявит ни один тест. Когда мы хотим понять мотивационную сферу и моральные принципы человека, оценить, насколько он порядочный и трудолюбивый, честный и стрессоустойчивый, бессмысленно полагаться на наши прямые вопросы и его однозначные ответы.

Поэтому, чтобы составить адекватное представление о кандидате, нам нужно, с одной стороны, оценивать его поведение и особенности взаимодействия комплексно, а с другой стороны, «точечно», по конкретным параметрам: именно варианты их сочетания позволят оценить интересующие нас качества. Обобщая многолетний опыт интервью, я выделила те моменты, на которые руководителю нужно обращать внимание, чтобы за короткое время сделать содержательные выводы.

http://www.e-xecutive.ru/knowledge/review/1690049/#links

Рубрики:  Работа
Психология



 

Добавить комментарий:
Текст комментария: смайлики

Проверка орфографии: (найти ошибки)

Прикрепить картинку:

 Переводить URL в ссылку
 Подписаться на комментарии
 Подписать картинку