-ѕодписка по e-mail

 

 -ѕоиск по дневнику

ѕоиск сообщений в La_vie_pour_moi

 -—татистика

—татистика LiveInternet.ru: показано количество хитов и посетителей
—оздан: 03.11.2008
«аписей: 10506
 омментариев: 1101
Ќаписано: 12277


“ри Ђбожественные ролиї в управлении: ЂЅрахмаї, Ђ¬ишнуї и ЂЎиваї

„етверг, 17 ћа€ 2012 г. 01:39 + в цитатник

 

≈сли умеете создавать и сохран€ть, это еще не значит, что вы «¬ерховный Ћидер». »ндийские мифы учат, что умение осознанно разрушать столь же важно. „ем три «божественные роли» управленца отличаютс€ друг от друга и в каких ситуаци€х каким божеством следует быть, рассказывает √алина —артан.

¬ индийской мифологии существует три сильных божества: Ѕрахма, ¬ишну и Ўива. Ѕрахма создал ¬селенную, ¬ишну ее сохран€ет и оберегает, а Ўива разрушает.

 руг управлени€ замыкаетс€ и становитс€ полным, если в нем присутствуют все три составл€ющие: создание, сохранение и разрушение.

ќписание: http://www.e-xecutive.ru/images/Shenaev/Sartan_mif_1.jpg

¬ менеджменте, как правило, описывают методологию создани€ и сохранени€. –азрушению в системе управлени€ удел€етс€ незаслуженно мало внимани€. –уководитель, который не умеет осознанно разрушать, не может полностью управл€ть процессом в компании.

ѕрежде чем перечислить наиболее распространенные ситуации, св€занные с составл€ющими круга управлени€, обратимс€ к тому, кто в компании может быть ¬ерховным Ћидером. ѕервое, что напрашиваетс€, это генеральный директор. ¬ услови€х малого и даже среднего бизнеса у него может хватить времени и энергии, чтобы управл€ть стратеги€ми поведени€ своих управленцев. Ќо в крупных компани€х его роль должна переходить к директору по персоналу, который должен позиционироватьс€ как HR ― бизнес-партнер. ≈сли такого нет, то к любому заместителю, в круг об€занностей которого входит управление внутренними коммуникаци€ми в компании.

 стати, управлению внутренними коммуникаци€ми во многих компани€х удел€ют неоправданно мало внимани€. »сследуют, развивают лидерство, кадровый резерв, персонал. » нигде нет даже упоминани€ о стратегическом управлении руководством в компании. „то это такое? –азберем часто возникающие ситуации в компани€х, которые, как правило, пускаютс€ на самотек. »менно эти неконтролируемые ситуации вызывают текучку персонала, отсутствие ло€льности, сложности во внутренних коммуникаци€х, которые могут длитьс€ годами и быть источником не только моральных, но и финансовых потерь компании. ћы выделили три наиболее распространенные ситуации, которые напр€мую св€заны с трем€ функци€ми управлени€ и требуют привлечени€ ¬ерховного Ћидера.

1. ¬ведение нового лидера в неэффективную команду дл€ ее уничтожени€. ¬ этом случае ¬ерховный Ћидер берет на себ€ «роль Ўивы» с функцией разрушени€.

2. ”странение существующего лидера и сохранение в компании большинства профессионалов команды. “огда ¬ерховный Ћидер берет на себ€ «роль ¬ишну» с функцией сохранени€.

3. ¬ведение нового руководител€ в уже существующую команду и создание нового коллектива под него. ¬ этом случае ¬ерховный Ћидер должен вз€ть на себ€ «роль Ѕрахмы» с функцией созидани€.

ќписание: http://www.e-xecutive.ru/images/Shenaev/Sartan_mif_2.jpg

Ёффективное управление каждой из перечисленных ситуаций дает компании ту самую неисчислимую прибыль, котора€ складываетс€ не из цены товара или услуги, а их экономии в области человеческих ресурсов.

–азберем действие ¬ерховного Ћидера в каждой из перечисленных ситуаций.

Ћидер-разрушитель

¬ерховный Ћидер берет на себ€ функцию разрушител€ в случа€х, когда нужно разрушать сложившиес€ команды в компании.  огда это необходимо?

ћожно выделить несколько предпосылок к разрушению существующих команд.  стати, они достаточно часто встречаютс€ в практике многих компаний.

·                оллектив закрываетс€ и защищает свои границы от новых людей

·                оллектив начинает работать на себ€, а не на компанию

·                оллектив начинает «выгон€ть» из компании профессионалов

ќбратите внимание, группы сотрудников, которые имеют характеристики, данные выше, командой назвать уже нельз€.

»так, коллектив закрыл свои границы.  огда и почему он перестает быть командой? Ќапример, команда во главе со своим руководителем существует уже несколько лет, сделала р€д успешных проектов и стала считать себ€ «верхом совершенства», а свои нормы существовани€ ― «неукоснительным примером дл€ подражани€». ¬ какой-то момент подобна€ команда перестает ею быть. ќна опускаетс€ на уровень рабочей группы с преобладающим групповым эффектом «ћы-ќни» и вытекающим из него эффектом «√руппового эгоизма».

ѕодсказка:

√рупповой эффект «ћы-ќни».„увство принадлежности к определенной группе людей (эффект «мы») и, соответственно, чувство отстраненности, размежевани€ с другими группами (эффект «они»).

·               ќтсутствие чувства «ћы» может повлечь за собой распад рабочей группы.

·               Ќаличие умеренно выраженного чувства «ћы-ќни» приводит к сплочению группы, повышению удовольстви€ от общени€ в группе, стремлению конкурировать с другими группами (подразделени€ми) и, как следствие, повышение эффективности де€тельности.

·               „резмерное повышение чувства «ћы-ќни» приводит к эффекту группового эгоизма (группового эгоцентризма):

– завышенное мнение о способност€х и эффективности как членов группы, так и группы в целом

– непри€тие критики со стороны

– снижение эффективности прин€ти€ решений вследствие направленности группового мышлени€ на поиск доказательств эффективности и исключительности собственной группы

¬ нашем примере мы наблюдаем эффект чрезмерного повышени€ чувства «ћы-ќни», который начинает отрицательно вли€ть на результативность рабочей группы.

 аковы в этой ситуации действи€ ¬ерховного Ћидера, который должен вз€ть на себ€ функцию разрушени€? »так, он должен:

1. ¬вести в неэффективно работающий коллектив авторитарного лидера ― нового руководител€

2. ƒать задачу новому руководителю «сломать» сложившиес€ в коллективе отношени€, нормы и традиции

3.  онтролировать изменени€ и поддерживать непопул€рные решени€ нового лидера

 ак вы видите, ¬ерховный лидер не делает все сам, он стратегически руководит ситуациейЁто очень важный момент, который воспитывает в менеджерах умение отстранитьс€ от ситуации и управл€ть ею извне. Ёто первый и очень важный шаг в формировании компетенции стратегического мышлени€ и стратегического управлени€ у руководителей компании.  огда они наблюдают за осознанными действи€ми ¬ерховного Ћидера, они перенос€т его стратегию на более низшие уровни управлени€.

¬ерховный Ћидер отслеживает и поддерживает нужные действи€ введенного авторитарного лидера.  акие действи€ необходимо совершить авторитарному лидеру дл€ разрушени€ коллектива? ѕеречислим их по пор€дку.

1. «а€вл€ет себ€ авторитарно и непререкаемо

2. ”страивает допрос замов по одному. ƒает завышенные планы и ставит невыполнимые цели

3. ѕоказательно убирает нескольких неугодных и критикующих его сотрудников

4. ¬водит своих сотрудников

5. ¬ неуспехах в первую очередь обвин€ет «сопротивл€ющихс€»

6. ¬водит свои, неукоснительно исполн€емые правила и выдел€ет ответственных за их исполнение

7. ”жесточает отчетность и систему согласований

8. Ќамеренно вызывает конфликты между подразделени€ми или сотрудниками, становитс€ арбитром всех их решений

9. ƒокладывает о своих действи€х ¬ерховному Ћидеру

 ак вы видите, все действи€ в области управлени€ коммуникаци€ми полностью осознаны как новым руководителем, так и ¬ерховным Ћидером. ÷елью в данном случае €вл€етс€ не разрушение ради разрушени€, а замещение недостаточно результативного поведени€ коллектива на более эффективное дл€ достижени€ целей и задач компании.

Ћидер-хранитель

¬ерховный лидер исполн€ет эту функцию, когда необходимо убрать руководител€ и сохранить сотрудников. ¬ каких случа€х это необходимо?

 огда руководитель:

·               –аботает больше на себ€, чем на компанию

·               –аботает «по старинке», отстает от нововведений в компании

·               Ќе принимает изменени€, саботирует их внедрение

¬ этой ситуации действи€ ¬ерховного Ћидера станов€тс€ уже другими, а именно:

1. ќн подбирает внешнего заместител€ к тому руководителю, которого нужно убрать, сохранив команду

2. ѕроводит инструктаж внешнего заместител€, что он должен делать и в каких случа€х

3.  онтролирует и предвз€то провер€ет работу руководител€, поддержива€ действи€ нового заместител€

¬нешний заместитель должен следовать инструкци€м ¬ерховного Ћидера. »так, внешний заместитель:

1. ¬ы€вл€ет ключевых сотрудников, которые поддерживают руководител€

2. ѕередает руководителю невыполнимую задачу от ¬ерховного Ћидера. Ћично с каждым сотрудником, все еще ло€льным руководителю, проводит обсуждение причин неудачи

3. Ќачинает больше выступать на собрани€х, представл€€ информацию от ¬ерховного Ћидера

4. ѕоддерживает и поощр€ет сотрудников, которые высказывают идеи, идущие вразрез с мнением руководител€. ѕолучает возможность поощрений

5. Ћомаетс€ субординаци€: часть ключевых сотрудников переподчин€етс€ напр€мую внешнему заместителю

6. ѕолучает полное управление подразделением на врем€ длительной командировки, куда отправл€ют руководител€

“аким образом, внешний заместитель плавно переходит в руководители, сохран€€ большую часть нужного дл€ компании персонала. ѕрофессионалы в компании часто бывают невосполнимы. » если они уход€т только из-за смены руководства, то компани€ тер€ет деньги и врем€ не только на подборе новых сотрудников, но и на качестве оказанных услуг во врем€ межсезонь€. ј также ушедшие сотрудники, как правило, унос€т конфиденциальную информацию из компании, что стоит тоже немалых денег.

Ћидер-созидатель

¬ерховный Ћидер берет на себ€ функцию создани€, когда нужно ввести нового руководител€ в уже существующую команду, сохранив его дл€ компании и с его помощью создав команду под себ€, сохранив большинство сотрудников. ƒанна€ ситуаци€ похожа на ситуацию сохранени€. ќна отличаетс€ тем, что в коллективе уже отсутствует руководитель, оставшиес€ сотрудники могут «выжить» нового руководител€. ѕочему эта ситуаци€ также нуждаетс€ в сопровождении ¬ерховного Ћидера?

·               —отрудники привыкли к поведению прежнего руководител€, и будут ожидать от нового похожего поведени€. Ќе получив его, могут работать хуже

·               Ќовый руководитель может разрушить нужную дл€ компании команду, если он поведет себ€ по принципу «разрушени€»

·               ћожет возникнуть саботаж сотрудников против нового руководител€, который снизит производительность и поставит руководител€ в ситуацию, когда ему легче будет уйти, чем остатьс€

¬ случае созидани€ ¬ерховный Ћидер действует следующим образом:

1. ѕредупреждает сотрудников об изменени€х, о приходе нового руководител€. ’арактеризует его как отличного управленца с хорошим опытом работы, отличными результатами

2. ѕроводит инструктаж нового руководител€ о его действи€х во врем€ адаптации к новому коллективу

3. ѕровер€ет руководител€ на предмет исполнени€ своих рекомендаций

»нструкции, который дает ¬ерховный Ћидер новому руководителю. „то нужно сделать, чтобы войти в коллектив и не быть выдворенным из него через некоторое врем€?

·               Ќовый руководитель должен в первую очередь выделить внутреннего лидера, заручитьс€ его поддержкой

·               Ќельз€ спешить с введением новых правил. Ќужно выждать некоторое врем€, чтобы пон€ть, какие правила в коллективе существуют. ¬ыбрать те, которые можно поддержать

·               »нформационные потоки и ключевые решени€ должны быть сразу в руках нового руководител€

·               —ледует начать свое руководство с четко поставленных целей, планировани€ и контрол€ исполнени€. ѕервые совещани€ должны быть регул€рными, но не частыми, и носить информационный характер

·               ќчень полезно проверить и оценить функционал каждого сотрудника, соответствует ли он цел€м и задачам нового руководител€. ѕотери сотрудников допустимы, но тех, которые не дорабатывают или уже не соответствуют по своему функционалу и профессионализму

·               ¬начале лучше общатьс€ отдельно с каждым сотрудником. ѕроводить собеседование на предмет того, что он ожидает от компании и от руководител€ и что вы ожидаете от него

·               ќб€зательно нужно управл€ть слухами и не допускать создани€ так называемых «дисфункциональных треугольников», когда о сотруднике говор€т в его отсутствии

»так, ¬ерховный Ћидер может определить ситуацию, которую нужно мен€ть. ћожет выбрать вид воздействи€ на ситуацию: создание, сохранение или разрушение. ¬ его руках то, что подвластно индийским богам ― «построение мира» внутренних коммуникаций в компании.

—тиль лидерства определ€ет стратегию поведени€. » этот стиль последовательно передаетс€ от ¬ерховного Ћидера, который в данном случае выступает вершителем судеб, к непосредственным руководител€м. ј они, в свою очередь, также осознанно начинают воздействовать на своих подчиненных.  омпани€ переходит на уровень управлени€ внутренними коммуникаци€ми.

ѕолучаетс€ стройна€ система: оценка ситуации, выбор стил€ лидерства, управление и контроль за ситуацией, развитие стратегического мышлени€.

ќписание: http://www.e-xecutive.ru/images/Shenaev/Sartan_mif_9.jpg

ƒело за малым ― начать действовать по-новому! 

√алина —артан

http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1646318/

 

–убрики:  –абота
ѕсихологи€
∆изнь
ћетки:  



 

ƒобавить комментарий:
“екст комментари€: смайлики

ѕроверка орфографии: (найти ошибки)

ѕрикрепить картинку:

 ѕереводить URL в ссылку
 ѕодписатьс€ на комментарии
 ѕодписать картинку