-ѕодписка по e-mail

 

 -ѕоиск по дневнику

ѕоиск сообщений в La_vie_pour_moi

 -—татистика

—татистика LiveInternet.ru: показано количество хитов и посетителей
—оздан: 03.11.2008
«аписей:
 омментариев:
Ќаписано: 12274

»нструкци€ дл€ начальника-тирана, или  ак действует отрицательна€ мотиваци€

ѕ€тница, 18 Ќо€бр€ 2011 г. 12:20 + в цитатник

Ќачальнику всегда мало ло€льности и исполнительности. «адержки сотрудника на работе допоздна, выполненные в срок и в полном объеме задани€ ничего не значат. ≈му хочетс€ держать свой персонал в страхе, контролировать каждый его шаг.  акова природа отрицательной мотивации, и почему в офисе-тюрьме остаютс€ люди?

¬ том, что мотивировать своих сотрудников нужно, руководители различных предпри€тий (от мала до велика) уверились давно. Ќо как это делать, на каких потаенных сторонах личности работника сыграть, чтобы достичь большей отдачи с его стороны – насущный вопрос. ћожет ли система наказаний, основанна€ на отрицательных стимулах, считатьс€ мотивационной схемой? »ли она настраивает работника против компании и приводит к увольнению?

—истема отрицательной или жесткой мотивации исходит из пон€тного всем противопоставлени€ поощрений и наказаний.  нута и пр€ника. —читаетс€, что мотиваци€ должна быть двухсторонней – как «сделай это, и получишь больше», так и «не делай этого, а иначе…». —оответственно, поощр€ющим мерам – похвалам, благодарности, бонусам и премированию – противопоставл€ютс€ карательные меры. Ќо работает ли кнут в качестве побуждающего фактора дл€ сотрудников? ≈сли рассмотреть основные движущие силы отрицательной мотивации, то они сформируют такой перечень отрицательных стимулов:

  • —трахи, которых множество. –аботник боитс€ потер€ть работу, получить выговор, лишитьс€ премии, быть подвергнутым остракизму и прочее. 

  • Ќеудовлетворенность собой и своей работой. —отрудник может счесть свои достижени€ вполне сносными, но если за неверно выполненное задание он получит порицание, то это будет означать, что он не справилс€, что он как специалист ничего не стоит. 

  • „увство вины. √лубокое переживание собственных ошибок, самонаказание и «муки совести». 

  • —оревновательный дух,стремление кому-либо что-либо доказать.  огда в коллективе велика профессиональна€ конкуренци€ (за поощрени€, материальный достаток или ло€льность начальства), меры порицани€ €вл€ютс€ одним из индикаторов успеха или неуспеха того или иного сотрудника. 

  • Ќегативна€ картина мира – стремление воспринимать все вокруг в серых тонах. —кладываетс€ у людей, в характере которых заложено непри€тие помощи, гнетущее чувство об€занности кому-либо за поддержку, посто€нное ожидание изменений в худшую сторону. 

ћотиваци€, в основе которой лежат отрицательные стимулы, будет работать сильнее, если сотрудник будет уверен в том, что его неизбежно накажут за определенный проступок или бездействие. „ем выше веро€тность порицани€, штрафа или иных санкций, тем больше вли€ние. ”веренность в том, что за действием последует наказание, порождает страх, который побуждает к работе в рамках требований начальства. ѕри этом не важно, насколько суровы будут меры. Ѕольшее воздействие будет иметь пусть и малое, но своевременное наказание, чем сильное, но отложенное по времени. »менно осознание мгновенной отрицательной реакции €вл€етс€ мотивирующим, побуждающим к действию.

”спех мотивационных схем зависит от того, насколько руководитель или HR-менеджер угадали преобладающий стимул каждого сотрудника. –аботнику, привыкшему к поощрени€м и похвалам, вр€д ли удастс€ перестроитьс€ и привыкнуть к жестким ограничительным барьерам порицаний и штрафов. јккуратным должен быть подход к составлению систем премировани€ и депремировани€. »спользование или игнорирование материальных стимулов не должно выходить за границы денежной удовлетворенности сотрудника, поскольку человек, лишенный материальной опоры (имеющий денежные об€зательства перед семьей, кредиты и прочее), вр€д ли будет реагировать правильным образом не только на отсутствие надбавки, но и на мишуру моральных поощрений – похвалы и воодушевл€ющие обещани€.

“ак когда лучше работает положительна€ мотиваци€, а когда отрицательна€? ѕерва€ направлена, прежде всего, на стимулирование еще больших побед и про€влени€ инициативы у сотрудников. ѕолуча€ поощрени€ и привилегии, работник нацелен делать лучше, совершенствоватьс€, стремитс€ к творчеству, ожида€, что кака€-либо иде€ может принести новый бонус. ќтрицательна€ мотиваци€ ставит сотрудника в жесткие рамки, ограничива€ круг разрешенных функций, назнача€ наказание за каждый проступок. ≈е основна€ цель – стимулирование дисциплины, она мотивирует не к действию, а к отсутствию запрещенных шагов.  арательные меры €вл€ютс€ показательными, поэтому вли€ют не только и не столько на совершившего оплошность, но и на остальной персонал. ќтрицательна€ мотиваци€, порица€ любое отхождение от нормы, также может побудить к большей эффективности работы, количественным изменени€м результатов труда.

—тремление менеджера сыграть на отрицательных стимулах порождает необходимость контрол€ каждого действи€ сотрудников. » тогда компани€, посто€нно наказывающа€ и неусыпно след€ща€ за процессом труда, поведением персонала, рискует сравнитьс€ своим режимом с острогом или регул€рной армией.

 акие меры составл€ют жесткую мотивацию? “ему комментирует ћари€ ƒворман, директор по персоналу Adecco Group Russia:

« омпоненты жесткой мотивации могут быть разнообразными: лишение премиальной части зарплаты за невыполнение показателей, система штрафов (за опоздание, порчу имущества, нецензурную речь), система доносов, запрет на перекуры, жестко фиксированное врем€ на обеденный перерыв, запрет на использование и потребление продуктов компаний-конкурентов. ∆естка€ мотиваци€ включает индивидуальную и общую материальную ответственность. »мущественна€ ответственность сотрудников тоже может быть демотивирующей, если она не учитывает нюансов работы, при которых человек не может физически повли€ть на сохранность вещей. ј несение коллективной ответственности «и за того парн€» воспринимаетс€ сотрудниками как несправедливость. —трогий дресс-код – определенна€ одежда, укладка волос, запрет на ношение бороды, усов и бакенбард, об€зательное дл€ женщин ношение нейлоновых колгот в любое врем€ года – и штрафы за его несоблюдение также относ€тс€ к жесткой мотивации».

—истема жесткой мотивации может внедр€тьс€ как в противовес схемам поощрени€ и премировани€, так и сосуществовать с ними. Ќо формиру€ свои «драконовские меры», работодатель сразу же сталкиваетс€ с необходимостью действовать в рамках законодательства. ¬ «“рудовом кодексе –оссийской ‘едерации» предусмотрены только дисциплинарные взыскани€ (стать€ 192). «а проступок («неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых об€занностей») сотруднику гроз€т лишь замечание, выговор и в самом крайнем случае – увольнение по соответствующим основани€м. ѕри этом первым двум мерам должна предшествовать объ€снительна€ работника, который, к тому же, имеет право оспорить их через суд. ќднако во многих компани€х активно практикуетс€ система штрафов. ≈е механизм с точки зрени€ правовых норм состоит в разделении зарплаты на оклад и премиальную часть, которую работодатель может регулировать с помощью внутренних документов и соответствующими пунктами договора с сотрудником. “огда у нанимател€ по€вл€етс€ право вводить штрафные санкции за опоздани€, прогулы, отлучки, невыполнение нормы и даже ненадлежащий внешний вид. ј сотрудник рискует остатьс€ без ожидаемой премиальной надбавки к зарплате.

≈сли руководитель или HR все-таки решили построить в компании тюрьму, им следует учесть, что обо всех санкци€х сотрудник должен быть предупрежден лично. ќн должен всегда знать, за что и каким образом наказан. — административными санкци€ми (выговор и замечание) все €сно, они регулируютс€ “  –‘. ћатериальные же со всеми описательными подробност€ми должны быть доведены до каждого работника, зафиксированы в трудовом договоре и должностной инструкции.

 ак комментирует ≈лена јлександрова, при внедрении мотивации, основанной на отрицательных стимулах, следует учитывать множество факторов:

«»нтеллектуальный уровень. „ем он ниже, тем больше люди подвержены системам стимулировани€ – угроза увольнени€, штрафы. Ќа р€де должностей они просто привыкли жить в таком состо€нии. „ем выше уровень образовани€, тем больше работает именно система мотивации – премии, признание, карьера. 
¬озраст. 20-25 лет еще мало опыта, но, как правило, много амбиций, и дл€ них мотивацией €вл€етс€ и карьера и рост зарплаты и престижность работы. 45 и выше, если учесть, что у нас в стране эта возрастна€ категори€ с трудом находит себе работу, то дл€ них зачастую используют стимул – страх увольнени€, отсутствие соцпакетов, движени€ по службе. 
—емейное положение. «амужние работают чаще дл€ самореализации, самоутверждени€ – мотиваци€ – признание, статус, рост зарплаты, должности. Ќезамужние – категори€, котора€ работает, чтобы прокормить семью, создать ей определенный уровень достатка и так далее. —тимул – страх перед потерей работы – вырабатывает чувство покорности, послушности, такими чаще манипулируют именно на нотках «не сделаешь – уволим, не выплатим». 
—оциальный статус. „ем выше должность, тем больше примен€ютс€ методы мотивации – годовые бонусы, оплата телефонии, персональна€ машина и так далее. ќт менеджмента и ниже, как правило, стимул – многие работают в продажах, где небольшой фикс и проценты, секретариат – угроза неполучени€ процентов, посто€нно требует и ругаетс€ руководство, смесь ответственности со страхом не успеть, не выполнить».

»спользование отрицательных стимулов оправдано в компани€х, прибыльность которых напр€мую зависит от соблюдени€ жесткой дисциплины и где результаты можно оценить по количеству выработанного продукта. Ёто, прежде всего, производственные, торговые предпри€ти€. ѕри этом она рассчитана на линейный персонал. ∆естка€ мотиваци€ также срабатывает в сфере услуг. Ќаправленна€ на сотрудников, задействованных в сервисе (персонал гостиниц, ресторанов, салонов, банков), она имеет целью повышение качества оказани€ услуг. Ёффективной отрицательную мотивацию можно назвать в применении к сотрудникам со сложившейс€ негативной картиной мира.   тем, кто не привык к похвале и поощрени€м, в€лым, ленивым, вечно ожидающим «знака свыше» дл€ каждого своего начинани€.

¬ качестве примера достаточно успешного применени€ жесткой мотивации, можно привести такой кейс из практики отдела продаж рекламных возможностей.  омпани€ уже больше года на рынке, сотрудники уже обзавелись посто€нными клиентами и не стремились искать новых. „тобы упор€дочить работу, закрепить взаимоотношени€ каждого менеджера с теми, кто уже размещал свои предложени€ в данном —ћ», решено ввести автоматизированную клиентскую базу. —пуст€ мес€ц сотрудницы, с ленцой и неохотой отреагировавшие на утверждение коммерческого директора, что незаполнение базы будет существенно каратьс€ руководством, недосчитались привычной премии.  онечно, начальник отдела продаж смилостивилс€ и выплатил через некоторое врем€ причитающеес€ менеджерам в виде новогодних бонусов. Ќо и стимулирующие меры возымели свое действие – клиентска€ база стала активно заполн€тьс€.

 ак отмечают эксперты, в современных услови€х российские компании конкурируют между собой не в том, кто жестче сформирует дл€ сотрудников рамки, за которые нельз€ выходить. –аботодатели стрем€тс€ создавать привлекательный образ организации, с идеальными услови€ми труда, прекрасным офисом, полноценным соцпакетом. »м хочетс€ заполучить наиболее ценных на рынке кандидатов, пользующихс€ спросом. ёли€ ’ристова, руководитель отдела по подбору IT-персонала компании Ventra Employment: «¬ своей работе € сталкивалась лишь с несколькими компани€ми, которые практикуют использование отрицательной мотивации, речь идет о компани€х с громкими известными именами, сотрудники которых терп€т такое отношение, как правило, только дл€ того, чтобы впоследствии воспользоватьс€ брендом при поиске нового работодател€ и получить, все те блага, о которых до этого могли только мечтать. ќтрицательна€ система мотивации преп€тствует формированию ло€льного отношени€ к работодателю, а ведь именно ло€льность сотрудников €вл€етс€ одним из основных признаков успеха компании на рынке».

ћотиваци€, основанна€ на негативных стимулах, безусловно, воспитывает дисциплину в коллективе, в какой-то мере поощр€ет исполнительность (скорее, не наказыва€ тех, кто методично делает свою работу в установленных должностной инструкцией объемах). Ќо взращива€ персонал, сознательно готовый к тому, что его могут подвергнуть каким-либо лишени€м, она удал€ет инициативных и творчески мысл€щих работников как ненужные и главное неспособные к выживанию элементы.

√алина ƒрагун, E-xecutive.ru

http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/1557875/

–убрики:  –абота
ѕсихологи€



 

ƒобавить комментарий:
“екст комментари€: смайлики

ѕроверка орфографии: (найти ошибки)

ѕрикрепить картинку:

 ѕереводить URL в ссылку
 ѕодписатьс€ на комментарии
 ѕодписать картинку