Руководитель – главный переговорщик компании. Именно он улаживает важные вопросы с внешними контрагентами, коллегами и подчиненными. Однако иногда, столкнувшись с новой ситуацией, он не может подобрать правильные «ключи» - в его персональной «связке» таких просто нет. Участник Сообщества Станислав Романенко дает несколько рекомендаций, как найти выход

Переговоры – одна из самых востребованных тем в тренинге. Понятно почему: успешное ведение переговоров напрямую влияет на прибыль компании. Продажники больше продают, а закупщики заключают более выгодные контракты с поставщиками. В общем, руководители с готовностью вкладывают деньги в обучение своих сотрудников и, как не странно, реже обучаются переговорному мастерству сами.

А зря! Ведь руководитель – главный переговорщик компании. Как правило, именно он взаимодействует с ключевыми внешними контрагентами (клиенты, поставщики, власть) по стратегическим вопросам. Кроме того, именно ему приходится вести многочисленные переговоры внутри компании со своими коллегами всякий раз, когда требуется что-то изменить: постановка новых сложных задач, внедрение новых методов или правил работы, установление нового организационного порядка.

Объяснение парадокса, связанного с высокой значимостью переговорного мастерства для руководителя с одной стороны и его нежеланием «сесть за парту» - с другой, кроется в эффекте, который у исследователей получил название «ловушка прежних успехов». Руководитель высшего звена, скорее всего, уже является хорошим переговорщиком. В запасе у него есть несколько «приемов», которые безотказно действуют в типовых ситуациях. Подробный разбор таких приемов обычно показывает склонность человека либо к жесткой линии ведения переговоров (установление высоких требований, давление на собеседника), либо к мягкой (установление отношений, внимание к интересам другой стороны, готовность уступить ради поддержания этих отношений в будущем). При этом наращивание личного арсенала приемов чаще всего происходит в рамках индивидуальной склонности руководителя к жесткому или мягкому стилю ведения переговоров. Вот здесь-то и начинает срабатывать ловушка – руководитель теряет гибкость. Столкнувшись с новой ситуацией или новым собеседником, которые требуют к себе подхода, отличного от привычного, переговорщик не может подобрать к ним правильные «ключи» - в его персональной «связке» таких просто нет.

Что с этим делать? Приведу несколько рекомендаций.

1. Посмотрите на обе стороны своего переговорного стиля. Ваш переговорный стиль – это природный дар, подарок эволюции. В животном мире в ситуации противостояния, конфликта, особь выбирает между двумя вариантами поведения: атаковать или бежать. Узнаете? Задайте себе вопрос: что я приобретаю, а что теряю благодаря присущему мне жесткому или мягкому переговорному стилю?

2. Сознательно наращивайте арсенал средств, присущих противоположному стилю. Так, «жесткому» переговорщику нужно развивать умение устанавливать контакт и располагать к себе собеседника, умение внимательно слушать и задавать вопросы, способность искать решения, направленные на выгоду для обеих сторон. «Мягкий» переговорщик нуждается в наработке навыков противостояния агрессии и манипуляциям, в формировании «запаса» тактических приемов по оказанию влияния на собеседника.

3. Готовьтесь к переговорам! Одно из коварных последствий «ловушки предыдущих успехов» - самонадеянность переговорщика, нежелание готовиться. Между тем, любые переговоры требуют предварительного анализа ситуации, интересов вовлеченных сторон, их психологических особенностей и подбора подходящих аргументов и способов влияния. Да, именно так: ситуация должна диктовать выбор приемов, а не то, какие из них больше нравятся лично вам в силу природных склонностей.

И последнее: будьте готовы отказаться от своего плана, если исходные данные вашего подготовительного анализа оказались неверны. Вероятно, придется перестраиваться уже по ходу. И в этом случае успех будет сопутствовать более гибкому переговорщику. А что такое переговорная гибкость? Это большой выбор разнообразных приемов и тактик, из которых переговорщик может в нужный момент выбрать наиболее подходящую и действенную.

Итак, руководитель для достижения повышения своей результативности в переговорах должен выходить из зоны привычного для себя поведения и работать над расширением своего поведенческого «репертуара». В этом основа его профессиональной гибкости и залог успеха на переговорах. 

Станислав Романенко

http://www.e-xecutive.ru/education/adviser/1517288/