-ѕодписка по e-mail

 

 -ѕоиск по дневнику

ѕоиск сообщений в La_vie_pour_moi

 -—татистика

—татистика LiveInternet.ru: показано количество хитов и посетителей
—оздан: 03.11.2008
«аписей:
 омментариев:
Ќаписано: 12274

„етыре предрассудка босса

¬торник, 19 »юл€ 2011 г. 13:54 + в цитатник

 

—отрудники больше не хот€т приносить свои жизни на алтарь корпоративного блага. ѕонима€, что будут «выброшены вон», став не нужными, они считают себ€ вправе уйти, когда пройдет личный интерес к работе. ¬рем€ требует перемен в мышлении руководителей, говорит ћаршалл √олдсмит в главе из книги «ѕрыгни выше головы!»
 

Goldsmit.jpgћаршалл √олдсмит «ѕрыгни выше головы!», - ћ.: «ќлимп-Ѕизнес», 2009

»збавьтесь от предрассудков в отношении своих сотрудников

¬ своей профессиональной жизни € занимаюсь в основном тем, что помогаю люд€м измен€ть поведение в рабочей обстановке. я объ€сн€ю, что перемены — это простое уравнение: прекрати­те раздражать людей своим поведением – и они перестанут на вас раздражатьс€. “ак просто, что € не перестаю удивл€тьс€, почему мне плат€т.

’отел бы € сказать то же самое о своем умении воздейство­вать на образ мышлени€. ќднако в последнее врем€ этот вопрос тоже стал важной частью моей практики. ѕричиной послужил радикальный сдвиг в самовоспри€тии работников: они начали по-другому относитьс€ к своей роли в организации. ¬нимание на этот феномен обратил журнал «Fast Company», опублико­вавший в 1998 году получившую широкую известность статью под названием «ѕлем€ свободных агентов». ¬ ней излагалась новаторска€ дл€ тех времен концепци€: пон€тие «член организа­ции» — анахронизм, ибо лучшие работники больше не хот€т при­носить свои жизни на алтарь корпоративного блага. —амые умные понимают, что будут «выброшены вон», когда станут не нужны компании, а потому считают себ€ вправе «бросить компанию», когда она перестанет удовлетвор€ть ихјвтономи€ означает, что каждый работник функционирует не как винтик большого меха­низма, а как маленька€ самодостаточна€ структура.

ѕоначалу вирус «свободы действи€» распростран€лс€ мед­ленно. Ќо сейчас, поверьте мне, он сродни эпидемии, массо­вому заболеванию, требующему перемен в мышлении руково­дителей.

–абота€ с руководител€ми, которые удручены или сбиты с толка этой переменой в рабочей атмосфере, € первым делом разъ€сн€ю, что они скованы предрассудками в отношении сво­их сотрудников. –еакци€ всегда бурна€: «я? ѕредубежден? ƒа с чего вы вз€ли?!» Ќо это правда – если в данном случае предрассудок означает негибкое, нетерпимое обращение с груп­пой людей, не соответствующее реальному положению вещей или самовоспри€тию данной группы. –уководители, которые не замечают настроений новой когорты свободных агентов, ведут себ€, как опасные, одержимые бредовыми иде€ми фанатики. (Ёто все равно, что отказыватьс€ вз€ть на работу молодую за­мужнюю женщину на том основании, что она вскоре заведет де­тей и покинет компанию, а потому не может серьезно относитьс€ к своей карьере. ƒалеко не все помн€т, что еще не так давно по­добный подход господствовал почти повсеместно). ѕредвз€тое отношение к автономии работников принимает разные формы, но четыре из них, веро€тно, самые распространенные.

1. я знаю, что им нужно

Ёто самый значительный предрассудок. » самый легкий дл€ осознани€. ѕочти все экономические модели исторически ис­ходили из предположени€, что деньги — главный мотиватор дл€ любого работника. ѕоэтому начальники убеждены: чем больше они заплат€т, тем больше трудовой отдачи и верности получат взамен. ѕрошу извинить, но данна€ схема больше не действует.

–азумеетс€, в карьерных планах деньги занимают видное место. Ќо на определенном этапе лучшие работники достига­ют уровн€ финансового комфорта (пусть и относительного), и тогда начинают преобладать иные факторы.  ак отметил эко­номист Ћестер “уроу в книге «Building Wealth» («—оздание богатства»), свободные агенты стрем€тс€ преодолеть то пара­доксальное обсто€тельство, что экономическа€ ценность их профессионального опыта в ходе карьерного продвижени€ не рас­тет, а падает. «—рок годности» знаний, особенно, технических, посто€нно сокращаетс€. —вободные агенты отвечают тем, что переход€т к новым задачам, которые повышают знани€ и позво­л€ют задействовать весь потенциал их опыта. Ёто приносит им удовлетворение, а в перспективе и больше денег.

≈сли вы когда нибудь недоумевали, почему способный со­трудник ушел от вас в другую компанию на другую должность за меньшие деньги, значит, вами владеет вышеупом€нутый предрассудок.

ѕовину€сь ему бессознательно или сознательно, вы можете потер€ть хороших людей. ќдин предприниматель-мультимил­лионер как-то раз поведал мне, в какое недоумение ввел его штатный сотрудник, хорошо оплачиваемый технический писа­тель, который никогда не выполн€л задани€ воврем€. ѕредпри­ниматель ценил его работу, но не желал терпеть безответственного отношени€ к срокам. ѕоэтому он ввел на первый взгл€д безотказную систему кнута и пр€ника: в случае соблюдени€ мес€чных сроков технический писатель получает $500 премиальных. Ќикакого эффекта. „еловек €вно получал столь­ко денег, что лишние $500 в мес€ц дл€ него ничего не значили. ѕредприниматель подн€л премию до трех тыс€ч с тем же результатом. » лишь когда босс пригрозил вычитать три тыс€чи из мес€чной зарплаты, технический писатель ис­правилс€. Ёкономисты называют этот феномен «отвращение к потер€м»: нас больше страшит потер€ чего-либо, чем радует получение эквивалентной ценности. ¬ данном случае налицо предрассудок — неспособность быстро пон€ть, что мотивирует сотрудника. “ехнический писатель несколько мес€цев выдер­живал сроки, но через полгода ушел из компании.

»так, этого сотрудника мало радовали поощрени€ за хоро­шую работу, но очень беспокоили вычеты за плохую. ѕремии не были дл€ него стимулом, а вот вычеты задевали за жи­вое. ѕредприниматель в конце концов вы€снил, как изменить поведение сотрудника, но при этом потер€л его. —вободные агенты — люди непростые. » если вы убеждены, что знаете, как заставить их работать, займитесь прежде вашими предрас­судками.

»ллюзи€ «€ знаю, что им нужно» простираетс€ далеко за пределы финансовой —феры.  ак правило, в 20 с лишним лет люди хот€т учитьс€ делу, после 30 лет — продвигатьс€, после 40 — руководить. Ќо в каком бы возрасте человек ни был, его желани€, словно ртуть, ускользают от нашего понимани€. Ќе­обходимо на каждом шагу вы€сн€ть, чего он хочет, напр€мую спрашива€ его об этом, и не думать, что один ответ подходит дл€ всех случаев. ¬ 24 года человека может совершенно не вол­новать гармоничный баланс «работа – лична€ жизнь», а в 34 он сочтет его принципиально важным.

¬от пример еще не завершенной карьеры шорт-стопа јлекса –одригеса. ¬ 20 лет он выиграл титул лучшего бэттера в со­ставе «—иэтл ћаринерс», а четыре года спуст€ перешел в «“е­хас –эйнджерс» ради грандиозной зарплаты $25 млн в год, завоевал звание самого ценного игрока јмерикан­ской лиги и трижды удостоилс€ звани€ чемпиона по хоум-ра-нам. ≈ще через четыре года, будучи сравнительно молодым 28-летним человеком, –одригсс перешел в «Ќью-…орк янкиз». ѕо всеобщему признанию, он был выдающимс€ игроком, но две команды его отпустили! Ќа самом деле, конечно, не ко­манды отпускали его, а он уходил из них — первый раз ради денег, второй раз ради победы в чемпионате —Ўј по бейсбо­лу, где «яикиз» неизменно лидировали.  лассический случай свободного агента в действии (особенно потому, что пон€тие «свободна€ де€тельность» возникло именно в бейсболе после судебного прецедента 1975 года, позволившего игрокам свобод­но мен€ть команды). ѕеред нами пример, показывающий, что а) работник играет по своим правилам, б) использует органи­зацию дл€ удовлетворени€ своих потребностей и в) эти потреб­ности со временем мен€ютс€.

≈сли вернутьс€ к изложенной выше истории предпринимате­л€ и технического писател€, то € не знаю, чем смог бы помочь, разве что объ€снил бы предпринимателю непродуктивность традиционной системы кнута и пр€ника. ѕр€ник в виде премий за аккуратность на технического писател€ €вно не подейство­вал. Ќо отсюда никак не следует, что кнут вычетов понравилс€ ему больше.

2. я знаю не меньше их

ƒавно прошли времена, когда руководители лучше всех в ком­пании знали, как выполнить любую работу. ѕитер ƒрукерспра­ведливо заметил, что менеджер будущего должен уметь спраши­вать, а не приказывать. ƒрукер понимал: высокообразованные, квалифицированные специалисты будут знать больше вс€кого менеджера. Ѕудущее уже наступило, и оно мстит. ƒействитель­но умные руководители должны освободитьс€ от излишнего самомнени€. »х претензии, что они знают не меньше своих сотрудников в специальных област€х, негативно сказываютс€ на работоспособности подчиненных и, в конечном счете, на автори­тете самого руководител€.

3. Ќенавижу этих эгоистов

—колько раз к вам приходили сотрудники с жалобами на то, что работа не доставл€ет им удовольстви€, а ваша перва€ мысль была такой: «„то ты ноешь, болван? я плачу тебе кучу денег за дело, а не за удовольствие. »ди, работай»?

—колько раз люди приходили к вам с сообщением, что их приглашают в другую компанию, и в надежде, что вы пред­ложите им лучшие услови€, поскольку они не хот€т покидать вас или компанию, а вы в ответ думали: « акой же неверный и неблагодарный тип, какой предатель?»

ѕо моему мнению, эти грубые неандертальские реакции тоже про€вление предрассудка. » нетрудно пон€ть, почему ру­ководители так реагируют. ѕредубеждение укорен€лось в них дес€тилети€ми. ѕо традиции, крупные компании —Ўј извле­кали выгоду из односторонней позиции. ≈сли об€занностью компании была максимизаци€ прибыли дл€ нее и акционеров, то об€занностью отдельных работников – отречение от соб­ственных интересов и концентраци€ на благе компании. ¬опрос «ј что это даст мне?» считалс€ вопиющей бестактностью со стороны сотрудника.

ƒумаю, все мы согласимс€, что в нынешних услови€х, когда «члены организации» замещены высокомобильными свободными агентами, ни один руководитель не должен быть обескура­жен желанием работников позаботитьс€ о своих интересах. Ёто желание нельз€ порицать и приравнивать к чистому эгоизму. Ќапротив, его следует принимать как должное, поскольку проб­лему сравнительно легко контролировать, если в ваших руках все властные полномочи€.

ќдин способный агент рассказал мне об открывшей ему гла­за встрече с ƒжеком ”элчем, когда тот был президентом Gene­ral Electric. ‘ирма рассказчика только что оформила новый долгосрочный контракт дл€ диктора вещательного отделени€ GE, входившего в состав NBC, с большим повышением зарпла­ты и опционами на акции.

Ќа совещании ”элч упом€нул им€ диктора, и агент горде­ливо-заискивающим тоном вставил: «Ѕоюсь, господа, мы заставили вас немного раскошелитьс€ дл€ этого парн€».

√лаза ”элча на мгновение сверкнули, и агент подумал, что без нужды оскорбил легендарного управл€ющего. Ќо ”элч се­рьезно и спокойно произнес: «¬ы заблуждаетесь. ¬ы нисколько не надули нас. Ёто мы хотели дать ему денег. ћы сделаем все, чтобы ему было хорошо».

¬ы тоже должны так относитьс€ к вашим требовательным, прос€щим и €кобы «эгоистичным» работникам. √неватьс€ на них и отталкивать – значит не понимать их и, в конечном счете, потер€ть. ¬ы просто совершите акт корпоративного жертвопри­ношени€.

4. я всегда найду замену

¬ прошлые времена богатство во многом зависело от контрол€ над землей, материалами, фабриками и оборудованием. ¬ этих обсто€тельствах работник больше зависел от компании, чем она от него. “еперь ключ к богатству - знание. ѕоэтому компании гораздо больше нуждаютс€ в профессионалах, чем профессиона­лы в компани€х. » хуже всего, профессионалы об этом знают! ќни рассматривают себ€ не как р€довой товар, а как многофунк­циональный актив, не завис€щий более от прихотей компании. –азница, на первый взгл€д, малозаметна€, но существенна€: сво­бодный агент уверен, что всегда где-нибудь найдет работу получше. ј вот если ли бы он был р€довым товаром, любой мог бы его заменить (такое, как мы знаем, теперь невозможно).

”мные руководители чувствуют ситуацию. ќни начинают осознавать, что их отношени€ с наиболее ценными сотрудника­ми – это скорее стратегический аль€нс, нежели обычное тру­довое соглашение. ќни знают: классный профессионал может уйти в любое врем€. я опросил 120 топ-менеджеров одной из ведущих высокотехнологичных компаний мира на такой пред­мет: «ћожет ли самый перспективный лидер, работающий у вас, уволитьс€ и за неделю найти себе работу в другом месте с повышением оклада?» ¬се 120 ответили утвердительно!

я совершенно уверен, что именно из-за предрассудков руко­водства Ўакнл ќ'Ќил покинул в 1995 году «ќрландо ћэджик» и перешел в «Ћос-јнджелес Ћэйкерс». (Ёто все равно, как если бы Microsoft отпустила Ѕилла √ейтса или Sony Music вычерк­нула Ѕрюса —прингстипа из своего каталога звукозаписей. Ќе­которые таланты незаменимы).  онечно, держать Ўака было накладно, но в «ќрландо» наверн€ка считали, что он вполне заменим и за меньшие деньги можно приобрести похожего иг­рока. Ёто предрассудок, который дорого обходитс€. ѕотер€в ќ’Ќила, «ќрландо» превратилась во второсортную команду, а«Ћэйкерс» с его приходом выиграла три первенства мира.

—портивные примеры € привожу не потому, что это клас­сические образцы действий свободных агентов, а потому, что данна€ информаци€ широко известна и легко доступна. Ќо по­верьте: та же сама€ позици€ «к чему мне здесь находитьс€?» за­€вл€ет о себе тыс€чи раз на дню в компани€х по всей јмерике. Ћюди не чувствуют удовлетворени€. ќни размещают резюме на Kinko's. ќни изучают рынок труда. ќни уход€т с хороших мест на лучшие. ј причина одна: их начальники пон€ти€ не имеют, ради чего сотрудники ежедневно ход€т на работу. ≈сли подобна€ слепота не предрассудок, то € не знаю, как еще ее назвать. Ќо факты остаютс€ фактами. ≈динственна€ разница в том, что в газетах не пишут о каждом таком случае.

≈сли вышеприведенные примеры вас не убедили, позвольте мне перейти в сферу, где последстви€ могут быть очень болез­ненными.

≈сли вы упорно следуете предрассудкам и не обращаете вни­мани€ на изменени€ в рабочей обстановке, то рискуете потер€ть место — сколь бы высоко вы ни сидели и какие бы показатели ни выдавали.

я не хочу сказать, что руководители совершенно утратили власть. ¬ большинстве организаций властна€ вертикаль по-преж­нему цела. ѕодчиненные все также повинуютс€ начальству. Ќо вместе с тем налицо скрытое перераспределение власти: часть ее отошла к свободным агентам, и она больше, чем кажетс€ ме­неджерам. ќтчасти по этой причине мне хватает дел. ≈сли € индивидуально работаю с руководителем, значит (как правило), он сильно досадил подчиненным, и некоторые были настолько недовольны, что ушли из компании. ј уволившиес€ голосуют ногами.  огда процент таких голосов достигает значительной величины, реакци€ свободных агентов на действи€ руководите­л€ констатирует серьезную проблему. “ут и приглашают мен€, чтобы € вы€снил, чем недовольны работники, объ€снил это бос­су и помог ему исправитьс€.

 ейси —тенгел любил повтор€ть, что в любой бейсболь­ной команде треть игроков относитс€ к начальнику хорошо, треть — плохо и треть безразлично. «—екрет управлени€ клубом, говорил он, - в том, чтобы не дать отрицательно настроенной трети привлечь безразличных».

»менно в данном плане свободные агенты представл€ют ныне насто€щую угрозу. ќдин сотрудник не может свалить сильного руководител€. Ќо группа сотрудников способна спло­титьс€ и опрокинуть даже самого мощного босса.

Ќе забывайте об этом, прокладыва€ свой путь — учтиво или бесцеремонно — по непрестанно мен€ющемус€ управленческому ландшафту страны свободных агентов. –егул€рно отслеживайте свое поведение. ¬ы обращаетесь с сотрудниками, руководству­€сь старомодными предрассудками? »ли принимаете позицию свободных агентов на их услови€х? ¬се, о чем € говорю в моей книге, свидетельствует: переход к новому мышлению поможет вам стать более успешным боссом и, вполне веро€тно, сохранит вам работу.

¬ашилюди посто€нно измен€ютс€ — пр€мо на ваших гла­зах. ≈сли вы не мен€етесь соответствующим образом, значит, фактически управл€ете с закрытыми глазами. ј это самый непростительный предрассудок из всех.

http://www.e-xecutive.ru/knowledge/review/1510604/

–убрики:  –абота
ѕсихологи€
∆изнь



 

ƒобавить комментарий:
“екст комментари€: смайлики

ѕроверка орфографии: (найти ошибки)

ѕрикрепить картинку:

 ѕереводить URL в ссылку
 ѕодписатьс€ на комментарии
 ѕодписать картинку