-Подписка по e-mail

 

 -Поиск по дневнику

Поиск сообщений в La_vie_pour_moi

 -Статистика

Статистика LiveInternet.ru: показано количество хитов и посетителей
Создан: 03.11.2008
Записей: 10506
Комментариев: 1101
Написано: 12277


Чего не стоит говорить на интервью

Четверг, 10 Февраля 2011 г. 08:45 + в цитатник

 По вопросам соискателя, задаваемым в конце интервью, видно, действительно ли человек заинтересовался темой или просто прочитал в книжках о прохождении интервью, что в конце разговора надо продемонстрировать интерес к делу, и спрашивает то, что можно легко узнать из открытых источников.

 

 

Продолжая разговор уже с точки зрения поступающего на работу, поговорим о дополнительных деталях вашей стратегии*.
 
Конечно, никто не ждет, что вы расскажете на интервью о том, как не сошлись характерами с тремя предыдущими начальниками. Много статей написано о том, что обсуждение вопроса о размере заработной платы лучше оттянуть до финальной стадии процесса найма, когда наниматель уже выбрал вас в качестве лучшего кандидата, а значит, понимает, за что стоит доплатить. В большинстве случаев начальник не захочет начинать процесс снова или остановиться на худшем кандидате лишь потому, что он хочет меньше за свою работу. И уж конечно, все знают, что не стоит приходить на интервью с котом, в грязной рубашке, опаздывать, ковырять в носу или вдаваться в детали личной жизни. Тем не менее хочется упомянуть о менее очевидных моментах.
 
Мне довольно часто доводилось нанимать людей «на стыке» бизнеса и ИТ. Как правило, одни кандидаты бывают сильнее в технологической части, а другие — в бизнесе. У всех есть более сильные и более слабые стороны, например, нехватка опыта в одной из категорий, необходимых для этой позиции. Одни просто скажут: к сожалению, я с этим не работал, но готов активно учиться и осваивать. Другие начинают уверять, что не знают Linux, но у племянника на ноутбуке стоит Ubuntu, а через месяц они и сами выучат с нуля программирование и перепишут пол-ядра. Первые у меня вызывают гораздо больше уважения, потому что знают границы своей квалификации и не пытаются меня обмануть. Доверие к человеку — в том числе в объективной оценке своих возможностей и навыков, — равно как уважение к интеллекту и времени руководителя, являются для меня важными факторами отбора. Есть вещи, которые можно освоить быстро, а есть области, требующие обучения в течение нескольких лет — будьте честны и реалистичны.
 
По вопросам соискателя, задаваемым в конце интервью, часто видно, действительно ли человек заинтересовался темой или просто прочитал в книжках о прохождении интервью, что в конце разговора надо продемонстрировать интерес к делу, и спрашивает то, что можно легко узнать из открытых источников. Это не всегда окончательно убивает желание с ним работать, но отрицательно влияет на общее впечатление, показывая отсутствие реального интереса и «домашней работы». Я скорее поверю, что кандидат, спросивший о деталях — скажем, как мы взаимодействуем с отделом разработок, — серьезнее в своих намерениях, чем тот, кто спросит, продает ли IBM свой коммерческий дистрибутив Linux. Ответ на последний вопрос может быть легко найден на нашем веб-сайте или в многочисленных интервью, опубликованных в Интернете.
 
Кроме того, лично на меня очень плохо действует самовосхваление, частое повторение, что, дескать, я прекрасно, замечательно, потрясающе могу это делать. Один раз сказать можно, два — уже много.
 
 
Я приехала в Америку за пару дней до Рождества: работа мужа требовала переезда в другую страну. Моя виза не давала мне права на работу — только на нахождение в стране. Неудивительно, что три недели дома окончательно подавили мое смущение и неумение говорить по телефону. Уже через пару дней после Нового года, встреченного вдвоем в восьмиметровой манхэттенской квартирке на полу по причине отсутствия стола, я обзвонила всех знакомых. Включая и некоего Билла, рекомендованного американским коллегой в Москве. На мое счастье (так как другого опыта я предложить не могла), интерес к развивающимся рынкам в девяносто седьмом году был относительно высок.
 
Мне пришлось ехать на поезде, мои российские права были уже недействительны в Нью-Йорке, а запись на сдачу на местное водительское удостоверение шла за четыре месяца. Штаб-квартира IBM находилась в нескольких милях от станции. Вызванное к поезду такси не пришло, мобильного телефона у меня тогда не было, промокнув в своих единственных парадных туфлях в снежной каше, я искала телефон-автомат, созванивалась с секретарем и переносила время. На интервью я прибыла уже в несколько взъерошенном состоянии.
 
— У меня сидит целый отдел специалистов по международному бизнесу, — сказал Билл. — Что такого ты знаешь про развивающиеся рынки, чего не знают они?
 
Прикинув, что именно мы долго не могли объяснить иностранным коллегам, я рассказала ему про растаможку и нюансы налогообложения при поставке оборудования для освобожденных от НДС юридических лиц. То, что, по сути, знал в России любой работник, специализирующийся на продажах иностранной продукции и хоть пару раз заключивший контракт с бюджетниками и академическими структурами. На американцев, не знакомых с проблемой таможенной очистки, это произвело впечатление. Но главное, откуда мне было знать, что основной причиной, по которой пришлось создать саму позицию, на которую меня интервьюировали, были долгие попытки отправить мейнфрейм в Китай. Это был списанный, старый сервер в подарок Пекинскому университету для обучения студентов, обещанный вице-президентом дивизиона во время очередного визита. Китайская таможня затребовала пошлину в три годовых маркетинговых бюджета, рассчитав ее по цене нового сервера. Через пару месяцев вице-президент счел, что поиск решения этой и похожих проблем отвлекает от работы слишком многих сотрудников: наймите же кого-нибудь, кто с этим справится. За рекомендацией обратились к Биллу.
 
Через десять минут Билл созвал весь свой отдел в кабинет слушать лекцию. А еще через два месяца, как только пришла моя рабочая виза, спонсированная IBM (в США ряд виз с правом на работу «привязаны» к работодателю), я стала руководителем операций на развивающихся рынках в одном из подразделений компании. Правда, титул был гораздо громче обязанностей. Основное, что от меня требовалось, — это избавить своего начальника от решения проблем, связанных с Китаем, Индией, Бразилией, Юго-Восточной Азией, Восточной Европой, а в остальное время пытаться ускорить рост продаж в этих регионах.
 
Пока оформлялся мой новый иммиграционный статус, за день до моей первой рабочей недели, Билл вышел на пенсию. Я так и не успела поблагодарить его за доброе дело, изменившее всю мою жизнь. Кстати, проблему поставки мейнфрейма в Пекин я решила, разыскав в конце концов не говорящего по-английскикитайца, отвечающего за работу с таможней. В течение полутора часов через переводчика я дотошно расспрашивала его о нюансах законодательства. И оказалась первым представителем штаб-квартиры, позвонившим ему, а не начальнику подразделения, американцу, после того как узнала у пары местных специалистов по продажам, к кому из отдела доставки они пошли бы с вопросами по растаможке. Обращаться напрямую к специалисту — верный способ получить развернутый ответ, с нюансами и исключениями. Тем не менее американских коллег этот шаг удивил, потому что прохождение таможни в Америке не требует времени и усилий, там нет привычки решать подобные проблемы или звонить экспертам и углубляться в детали.
 
Зато с чувством юмора в американском офисе было гораздо лучше. Наше с начальником предложение тому самому обещавшему мейнфрейм вице-президенту имело две части: «Удаление зуба с анестезией» (способ решения проблемы со значительными затратами) и «То же — без анестезии» (с очень большими затратами денег, то есть болезненнее для бюджета, но быстрее). На этот раз пришла моя очередь удивляться. Использование смешных рабочих названий сценариев в докладной крупному начальнику плохо вязалось с более бюрократичным и чопорным стилем делового общения в России.

После интервью

В феврале 1993 года я пришла на интервью в представительство компании IBM в Москве. Мой основной опыт работы заключался в преподавании математического анализа студентам МГУ и переводах с английского — основного заработка в голодные годы перестройки. Волка ноги кормят — переводы надо было искать, напоминать о себе потенциальным работодателям, не пропадать из виду. Так что, когда мой будущий начальник Г. велел «ожидать решения через две недели», я ничуть не сомневалась в том, что мне оно нужно больше, чем ему, — и как можно скорее, — а потому на четырнадцатый день, переборов страх и смущение, позвонила его секретарю. Впоследствии коллега рассказывал, что произошло тогда в офисе. Начальник удовлетворенно кивнул, велел помощнице назначить мне финальное интервью у генерального директора... и обзвонить остальных кандидатов с отказом. На место претендовали 14 человек — все с ИТ-образованием,пришедшие по рекомендациям сотрудников и прекрасно говорившие по-английски. Представительств иностранных компаний тогда в Москве было мало, и платили они такую высокую зарплату в валюте, что мне неудобно было называть ее родителям.

Выбор Г. объяснялся тем, что он искал человека, способного продавать и добиваться своего, и значит, не ждать, а действовать. Мой звонок решил больше, чем поведенческое интервью, так как продемонстрировал ему это качество. Конечно, это не значит, что вы должны преследовать нанимателя, но напоминать о себе и вашем желании получить эту должность всегда стоит. Кандидат, энергично добивающийся работы, как минимум способен активно приближать желаемое — на новом рабочем месте ему лишь необходимо приложить те же усилия в нужном направлении. Поэтому, вернувшись домой после беседы, шлите электронное письмо с благодарностью за интервью, подтверждающее ваше желание получить место. И звоните или пишите пару недель спустя, чтобы напомнить о себе и о том, что ваше намерение не угасло. «Залинкуйтесь» с начальником в LinkedIn или в Facebook. Он или она может не принять предложение о линке, но если примет, то как минимум ваша сеть знакомств и связей расширится на одного потенциального нанимателя. А в идеале вы сможете поддерживать контакт более регулярно и предметно — посоветовать интересную статью или поздравить с хорошим интервью в прессе, заодно напомнив о своем существовании.

Как-то мы беседовали о подборе персонала с однокурсником по MBA, старшим пилотом United. Он очень хорошо выразил свою мысль по поводу финального этапа выбора кандидата на позицию:

— В конце из длинного списка остается пара человек, у которых примерно одинаковое количество часов вылетов, лет выслуги и формальных навыков. Окончательный выбор определяется тем, кому ты больше доверяешь в кресле второго пилота и с кем можешь провести восемь часов в кабине. Может случиться, что вы были отличным кандидатом, но в качестве «второго пилота» лучше подошел кто-то другой: совместимость всегда играет определенную роль в финальном выборе. Лучший совет, который можно дать в таких случаях, — не расстраиваться и продолжать поиски работы.

Если же ситуация повторяется, то имеет смысл посоветоваться с более опытными людьми, которым вы доверяете, о том, чем она может быть вызвана. Возможно, есть чтото поправимое: акцент, который трудно понять; привычка слишком много говорить; использование клише, которые вызывают у руководителя недоверие. Может быть, вы выбираете позиции, для которых у вас не хватает практического опыта, и стоит попытаться его получить, взяв дополнительный проект. Не исключено, что вы недооцениваете значение сети знакомств и рекомендаций. Стоит потратить время и усилия, чтобы познакомиться поближе с людьми, которые могут объяснить, почему вы продолжаете оставаться «вторым в списке» на очередную позицию, дать совет и порой даже порекомендовать вас нанимающему на работу. В конце концов, как поется в старой песенке, «кто ищет, тот всегда найдет».


*Данный материал был взят из книги "Вверх! Практический подход к карьерному росту"/Инна Кузнецова - «Манн, Иванов и Фербер» , 2010.

http://planetahr.ru/publication/3822/

Рубрики:  Работа
Жизнь



 

Добавить комментарий:
Текст комментария: смайлики

Проверка орфографии: (найти ошибки)

Прикрепить картинку:

 Переводить URL в ссылку
 Подписаться на комментарии
 Подписать картинку